¿Cuántos kanbans necesito?

En un sistema JIT se puede determinar el número de tarjetas kanban necesarias mediante la siguiente expresión:

Nº kanbans=Output diario×(p. ejecución+m. de seguridad)
Capacidad del palet.

Output diario=Output mensual/días de trabajo al mes
Plazo de ejecución=Plazo de ejecución de fabricación (tiempo de proceso+tiempo de retención)+plazo para la recuperación de los kanban.
Margen de seguridad=Cero días o los menos días posibles.
Capacidad del palet=Intentar mantener pequeña la capacidad del palet e incrementar el número de entregas.

Coste estándar

El coste estandar apareció hace aproximadamente 100 años consistente en el establecimiento de previsiones de aquellos costes unitarios en los que se deberá incurrir para lograr los objetivos fijados.
Pues eso, hace 100 años estaban bien pero ahora con la cantidad de costes indirectos existentes y los errores cometidos en su imputación es como intentar matar moscas a cañonazos. Con las actuales subidas de materia prima, petróleo, metales, energía, cartón, etc., yo no sé para que sirve pues te sales de presupuesto.
Desde mi humilde punto de vista es un sistema que constriñe la implantación de mejoras que conlleven a la reducción de costes pues el principal objetivo reside en alcanzar el estándar, y como es tan fácil de calcular... y hay tan poca variabilidad...

Shish-kabob

Bajo esta denominación se concreta la fabricación por lotes destinada a la obtención de altas eficiencias locales minimizando así los tiempos de cambio de un modelo a otro. Esto origina la existencia de altos inventarios con tiempos de ciclo más largos y mayor necesidad de transporte.

Filosofía de producción
Producir lo que es fácil de hacer, cuando es fácil y en las cantidades fáciles de hacer.
Método de producción
Grandes lotes para reducir los tiempos e cambio.
Enfoque sobre eficiencia
No existe interconexión entre recursos, buscándose únicamente la máxima eficiencia local.
Enfoque respecto a las máquinas
Se necesitan máquinas muy rápidas y costosas para gestionar grandes lotes.
Stocks y plazos de fabricación
Grandes lotes implica grandes tiempos de procesado de los lotes con lo que se consiguen altos lead times.

Huelga a la japonesa 2

Ahora habría que plantearse la siguiente pregunta ¿pasaría lo mismo en una empresa de aquí?
Mi respuesta es no. La espresas españolas no tienen unos altos índices de productividad, por lo que los procesos no son eficientes. Si las personas trabajaran más rápido harían las cosas igual de mal (o de bien) pero más deprisa. Si a eso añadimos que normalmente van "apagando fuegos" no se conseguiría el resultado inicialmente pretendido y comentado en el post anterior.
Algo tiene de positivo el estar desorganizado, las huelgas salen más baratas por no tener que pagar por un trabajo no deseado.

Huelga a la japonesa

A muchos empresarios y gerentes les gustaría que sus trabajadores les hicieran una huelga a la japonesa, sin ser conscientes, tanto los trabajadores como los empresarios de las nefastas consecuencias que conllevaría.

Imaginemos un entorno de producción ajustada y sincronizada, en el que se mantienen bajos niveles de stock; materia prima, de trabajo en curso y material terminado ya que utilizan un sistema de gestión basado en KANBAN. Los cambios de partida no consumen grandes recursos ya que se ha implantado un programa SMED y la calidad de los artículos es óptima. Las averías en máquina son mínimas pues hace tiempo que se ha estado realizanzo un mantenimiento preventivo de los equipos, sin olvidar tampoco a los proveedores que realizan sus entregas en la fecha indicada con la calidad acordada, vamos que todo va como la seda.

Ahora imaginemos que los trabajadores que se ponen a trabajar "a destajo", ¿qué pasará entonces?
El producto terminado empieza a aumentar, no me cabe en los almacenes, y se me presentan dos alternativas:

1. Los trabajadores paran, con el coste de estar pagando por no hacer nada.


2. Empiezo a introducir material en el sistema para que nadie pare.

La más interesante parece la segunda opción, así que llamo a todos los proveedores para que me empiecen a servir material en cuento lo tengan. Empiezo a fabricar material que no necesito, pues la demanda no es lo suficientemente grande, y lleno mis almacenes. Hablo con el vecino y ante mi desesperación me cede una parte de su almacén a un módico precio.
Los proveedores empiezan a traer material pero sin coordinación, ya que hacen lo que pueden. Comienzo a introducir en la línea todo lo que se puede transformar en algo con lo que aumento el WIP (work in progress o trabajo en curso). Esto empieza a ser un desastre. Finalmente tengo a todo el mundo haciendo cosas que no necesito en lugares en que no debería de estar. Aunque he hecho tarjetas KANBAN por doquier el movimento del material es lento y errático, ya que depende de la llegada de éste de los proveedores. Igual me habría interesado la primera opción desde un principio, ahora que lo pienso...

¿Sabíais que...

Es curioso pero resulta que Henry Ford no fue el primero en untilizar la producción en serie ni la utilización de piezas intercambiables (estandarización), aunque se llevó la gloria, como tantos otros.
Se debe inicialmente a Phelp Singer, que tenía cinco mujeres y dieciocho hijos, aunque este dato no es relevante, y a su socio Edwin Clark que crearon la marca SINGER de máquinas de coser, y que con una campaña de márketin y una política de ventas desconocida hasta la fecha lograron hacerse millonarios. No todos los ejemplos deben morir en el Ford T, aunque sea negro, digo yo.

¿Sabíais que...

El químico alemán Justus von Liebig trabajando en su laboratorio estudiando la vegetación y las cosechas descubrió la ley de plantación de las cosechas. La "ley de los mínimos" afirma que la producción de una cosecha está determinada por cualquiera de los elementos nutritivos naturales que contenga en menor cantidad.
Tuvieron que pasar 100 años para que a alguien se le ocurriera algo similar a nivel de gestión de la producción. Más vale tarde que nunca.

Simbología de los cursogramas

Para hacer constar en un cursograma las actividades constitutivas a una tarea, trabajo o proceso se emplean los 5 símbolos siguientes que permiten, con suma claridad, lo que sucede en el proceso que se quiere estudiar:

OPERACIÓN: Indica las principales fases del proceso, trabajo o tarea. La pieza o elemento de que se trate cambia durante la operación.

INSPECCIÓN: Inspección de la cantidad o calidad.

TRANSPORTE: Indica el movimiento de material, equipo o trabajadores.

DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA: Demora en la realización de las tareas, abandono temporal y no registrado de cualquier elemento hasta que se necesite.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE: Almacenamiento de material que nececesita de una autorización para su gestión.

Improductividad

En el post anterior indiqué muy por encima los tiempos suplementarios que ahondan en la improductividad o falta de ineficiencia en los procesos productivos. Ahora entraré en más detalle en cada uno de ellos:
El contenido suplementario de trabajo que se lleva a cabo a la hora de realizar un trabajo puede deberse a:

• Mal diseño o cambios frecuentes del mismo.


• Utilización inadecuada de los materiales.
  
• Deficiente control de calidad o empleo de estándares o normas de calidad erróneas.
  
• Mala disposición del lugar de trabajo layout que origina la realización de movimientos innecesarios.
  
• Inadecuada manipulación de los materiales, no utilizando los medios adecuados o no adaptados a la actividad.
  
• Interrupciones frecuentes debido al paso de un producto a otro como consecuencia de una inadecuada planificación y control de la producción.
  
• Existencia de métodos ineficaces de trabajo por falta de estudio o interés.
  
• Deficiente control del almacén e inventario por una deficiente planificación de las existencias. También está relacionado con el paso en producción de un artículo a otro.
  
• Ausencia de control preventivo sobre máquinas y equipos producen frecuentes averías y paros en la producción.
  
• Absentismo y retrasos por una deficiente o inexistente política de personal o de RR.HH.
  
• Mala ejecución de las tareas por una deficiente capacitación, formación y adiestramiento de los trabajadores.
  Malas políticas de mejora y preservación de la salud de los trabajadores.

El tiempo del trabajo

El tiempo que se destina a trabajar no todo él es tiempo productivo o básico, si no que hay una parte que es improductivo. este tiempo improductivo se puede dividir en:

• Contenido de trabajo adicional: a causa de un mal diseño del producto o de una mala utilización de los materiales. También imputable a métodos manufactureros, productivos u operativos ineficientes.


• Tiempo improductivo: imputable a los recursos humanos.

MRP II

El sistema de planificación de materiales MRP considera la capacidad de los recursos ya sean humanos o técnicos, infinita. El sistema MRP-II (Manufacturing Resource Planning) solventa este problema debiéndose controlar:

• Tabla de lanzamiento de órdenes. Resumen de las órdenes creadas a partir del MRP para un periodo de tiempo determinado.
  
• Tabla de capacidades (BOC - Bill of Capacity). Se plasma los requerimientos de capacidad para cada producto o componente.
  
• Planificación de las necesidades de capacidad (CRP) en la que se compara las necesidades de capacidad con las capacidades de cada uno de los recursos. En el caso de que no haya capacidad se modoficará el Plan Maestro de Producción.

Las 5 S

Seiri (arreglo apropiado)
Distinguir claramente entre lo que se necesita y se guarda y lo que no se necesita y se retira.
Seiton (orden)
Organizar el modo de guardar las cosas necesarias, haciendo más fácil para cada uno encontrarlas y usarlas.
Seiso (limpieza)
Tener los suelos absolutamente limpios y mantener las cosas aseadas y en orden.
Seiketsu (estado de limpieza o pureza)
Mantener el seiri, seiton y seiso.
Shitsuke (disciplina)
Hacer un hábito estable del mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos.

SYNCHRO

Cuando se combinan el sistema MRP y el kanban se obtiene el Synchro. El sistema MRP se encarga de la planificación global (Plan Maestro de Producción) y de los aprovisionamientos, el kanban por el contrario de la gestión interna del proceso productivo.

KANBAN

Otro sistema de gestión de materiales es el kanban es cual se da en entornos productivos que trabajan con la filosofía JIT (Justo a Tiempo - Just in Time).
Kanban significa en japonés letrero o placa de señales, y son utilizadas para solicitar al proceso anterior un determinado número de materiales o componenetes.
Existen dos tipos de tarjetas:

• Kanban de producción: cantidad que se ordena fabricar para reponer el consumo de un determinado material. Se clasifican a su vez en Kanban de producción y Kanban de señal.
  
• Kanban de transporte: indican las piezas a mover. Se clasifican a su vez en Kanban de proveedor y Kanban de fáfrica.

A diferencia de un sistema de fabricación que funcione bajo un MRP, un sistema kanban trabaja con necesidades una vez han sido confirmadas y aprobadas.

Funciones del kanban:

1. Proporcionar información de recogida de piezas y órdenes de trabajo.
   
2. Eliminar el despilfarro del exceso de producción.
   
3. Incremento del control visual.
   
4. Promover la mejora.

MRP

El sistema MRP significa planificación de las necesidades de materiales (Material Requirement Planning) y es un sistema de gestión de materiales (planificación y envío) para conseguir que la producción se adapte a la demanda de artículos.
El sistema parte de un Plan Maestro de Producción (PMP) y a partir de él van calculándose las necesidades de materiales y componentes.
Partiendo de la planificación de los materiales terminados se desciende por la estructura de los artículos para conocer el número de componentes, subcomponentes y materias primas necesarias para cumplir con las necesidades, ya sean estas previsiones, pedidos en firme, etc.
Actúa según la filosofía push consistente en que las necesidades son cubiertas antes de que se produzcan. Para implantar un MRP es necesario conocer:

• Lista de materiales (Bill of Materials) BOM, es la estructura de cada uno de los componentes.
  
• Stock de materiales.
  
• Tiempos de entrega de proveedores, tamaños de lote y el punto de pedido.

Una de desperdicios

Existen siete tipos de desperdicios que cualquier organización debe reducir o eliminar para introducir mejoras en la fabricación y son:

• Desperdicio por exceso de producción. Fabricación de componentes que el mercado no demanda, sobre todo en épocas de baja demanda. Requiere manipulación adicional de materiales, espacio, inversiones, personal, papeleo, etc.
  
• Desperdicio por tiempo de espera. Debe de hacer que salga a la luz para adoptar la correspondientes medidas correctoras, como ventaja indicar que es muy fácil de detectar.
  
• Desperdicio de transporte. Transporte y doble y triple manipulación correspondiente a una deficiente gestión de los materiales o layouts mal diseñados.
  
• Desperdicio de proceso. Mano de obra adicional, deficiente diseño, mantenimiento inadecuado de máquinas.
  
• Desperdicio de existencias. Relacionado con el desperdicio por exceso de producción. Desechar productos obsoletos, no producir artículos que no se necesiten, no comprar o transportar lotes grandes y fabricar en pequeños lotes aunque se realicen más cambios.
  
• Desperdicio de movimientos. Debe eliminarse todo el tiempo que no añade valor al producto. MOVER ≠ TRABAJAR
  
• Desperdicio por defectos en los productos. Clientes que reciben productos no conformes, parones de trabajadores en la línea que esperan productos conformes, desmontaje de artículos para reutilzar componentes, nuevas piezas para montar, etc.
  

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión

Hoy toca comentar este libro que para mí es el mejor en la descripción y el manejo de los conceptos desarrollados en la TOC. Incluye ejemplos de aplicación de la contabilidad TOC para la toma de decisiones, algo raro de ver, y sobre todo su increíble precio. En este enlace podéis ver el índice del libro que es muy completo.
Título: La Teoría de las Limitacioes en la Contabilidad de Gestión.
Ponente: Jose Luís Iglesias Sánchez.
Editorial: AECA
Año Publicación: 2000 (Español).

Programación Lineal vs TOC

Utilizando la herramienta Solver de la hoja de cálculo Excel, se obtiene el siguiente resultado:
A = 1.130 uds.
B = 115 uds.
C = 113 uds.
D = 113 uds.
Con un beneficio de $5.196.
El recurso limitado es el recurso W ya que consume los 31.680 minutos.
Según el autor se obtiene A = 1.131 uds., B = C = D = 113 uds. con un beneficio de $5.188. Aunque la diferencia es de $8 y sobran 20 minutos de limitación el resultado es muy aproximado, si se repite con el resto de los problemas planteados en el resto de la bibliografía los resultados coinciden.
Esto se debe a que al identificar la limitación y explotarla al máximo será un punto del contorno de la región factible, que no tiene que coincidir con el óptimo de la PL. Por esta razón la PL puede alcanzar mejores resultados al maximizar la función objetivo (Throughput), nunca peores que la TOC. De ahí que Goldratt arremeta contra la PL, él no tiene porqué obtener el mejor resultado al problema planteado.

Programación Lineal vs TOC

Indiquemos la resolución del problema anterior según la PL.

F.O. max z=12A+10B+12C+10D-12.000

Restricciones:
Recurso V: 15A+15B+5C+5D≤31.680
Recurso W: 20A+20B+30C+30D≤31.680
Mercado:
A≤10B B≤10A C≤10A D≤10A
A≤10C B≤10C C≤10B D≤10B
A≤10D B≤10D C≤10D D≤10C
No negatividad: A, B, C, D ≥0
Con A, B, C, D enteros.

donde el margen de contribución se calcula como sigue:
MC_A=MC_C=$30-$3-$5-$10=$12
MC_B=MC_D=$32-$7-$5-$10=$10
y el número de minutos al mes: 60*24*22=31.680 min

TOC vs Programación Lineal

Goldratt arremete contra la Programación Lineal, indicando que presenta una serie de problemas; el primero que no posee todos los datos para la resolución de conflictos, y el segundo, que antepone un conjunto de ecuaciones matemáticas a la capacidad de la mente humana.
Yo creo que cualquier problema de la TOC se puede resolver utilizando la PL y el principal escollo que presenta es que obtiene iguales o mejores resultados que empleando la TOC, por eso sencillamente la critica.
Independientemente de la metodología utilizada, la capacidad de la mente humana está por encima de las herramientas utilizadas, por lo que hay que utilizar siempre la cabeza se emplee TOC, JIT, MRP o la PL. Estas herramientas dan soluciones a los problemas planteados y ayudan a la toma de decisiones, no tienen porqué ser la decisión en sí misma.

Vayamos con un problema propuesto en La Carrera:
Dos recursos el V y W producen los artículos A, B, C y D, trabajando 3 turnos (24 horas durante 5 días/semana, 22 días/mes). Se vende todo lo que se produce pero un producto no puede superar las ventas en más de 10 veces la cantidad de otro. Los gastos de operación ascienden a $12.000/mes.
¿Cuál será el beneficio neto en un mes?

Valoración del personal

Bajo este epígrafe se establece la premisa de que "pagar al que más trabaja, rinde o produce". Los sistemas de remuneración se clasifican en:

DESTAJO
Destinado especialmente a trabajadores con bajo salario base. El trabajador percibe una cantidad de dinero por cada trabajo correctamente efectuado.

S=n×p

donde S es la retribución, n el número de unidades de obra producidas y p el precio fijado.
Existe otra modalidad que es el destajo por tiempo en el cual se establece un tiempo para realizar una unidad de obra.

S=s×T

donde s es el salario/hora y T el tiempo establecido para realizar la obra.

PRIMAS DE PRODUCTIVIDAD
Ahorro de tiempo se expresa como el tiempo realmente ocupado más el tiempo ahorrado.

S=st+s(T-t)

donde t es el tiempo realmente invertido. Variaciones de la fórmula anterior se tienen las fórmulas de Towne, Hasly y Rowan.
Trabajo por puntos en el cual se valora el trabajo efectuado en unidades convencionales llamadas puntos.

S=st+mk

donde m son los puntos realizados que sobrepasan los concertados y k el valor de cada punto (€).

Como podeis ver estos sistemas están prácticamente obsoletos y ya no se utilizan, ya que la calidad de los productos, en muchos casos está en contraposición a ellos, pues se necesita inspeccionar los productos fabricados.

Valoración de tareas

Hoy haré un pequeño paréntesis y dejaremos la explicación de los conceptos de la TOC y hablaré de la valoración de las tareas.
El hecho de que haya puestos "buenos" y "malos" es conocido por los trabajaores de cualquier organización. Hay tareas que todo el mundo está dispuesto a realizar pero hay otras que entrañan unos problemas añadidos. Por esta razón deberían valorarse las tareas y establecer políticas retributivas estableciendo criterios objetivos, válidos y fiables, en pocas palabras, igualando los puestos de trabajo.
La retribución salarial de un trabajador está compuesta de:

• Salario base: que es el dinero que percibe por el mero hecho de pertenecer a la empresa.


• Valor de la tarea: en la cual se valora la complejidad o dificultad de la tarea.


• Valoración del personal: se premia a aquel trabajador que más y mejor realiza su trabajo.


• Mérito: bonificación de las aptitudes de los trabajadores.

El problema se centra principalmente en la valoración de las tareas y en la remuneración por la cantidad de trabajo realizado.
En una primera aproximación me centraré en detallar los tipos de primas más comunes y cómo se calculan.

Fijación de precios

Siguiendo con la línea marcada en la explicación de la TOC en cuanto a la fijación de precios.
Inicialmente la TOC indica que los precios de venta los marca el mercado y cuando hay artículos fabricados por recursos no cuello de botella debe ser el más alto que éste acepte, teniendo en cuenta que el margen de contribución debe ser positivo.
Para aceptar o no un pedido deberá tenerse en cuenta:

• Precio de venta del minuto de limitación.


• Tiempo de limitación que consume el nuevo segmento de mercado.


• Qué precio estan dispuesto a pagar los nuevos clientes del segmento de mercado por minuto de limitación.


• Si los nuevos pedidos influyen negativamente en la capacidad de protección de los recursos no limitados.

Hay que indicar que un sistema basado en la TOC utiliza un sistema de coste directo y deja a la competencia (el mercado) la fijación de precios El problema se plantea cuando los productos que estamos fabricando no son exactamente como los de la competencia y tiene características diferenciadas, entonces... ¿Cuál es el precio de venta de mis artículos?

El Síndrome del Pajar

En esta tercera entrega Goldratt desribe y amplía los conceptos desarrollados en sus dos libros anteriores. No lo hace de forma novelada como en el caso de "La Meta", sino que divide el texto en tres partes; en la primera detalla el proceso de decisión, en la segunda que requisitos que debe tener el sistema de información basado en la TOC, y por último cómo programar los recursos.
Interesante lectura descriptiva y formal de los fundamentos de este sistema para conocer mejor y afianzar lo indicado en libros anteriores.
Título: El Síndrome del Pajar.
Autor: Eliyahu M. Goldratt.
Editorial: Díaz de Santos
Título original: The Haystack Syndrome.
Año Publicación: 1990 (Inglés).

Producción Sincronizada (2)

Paralelamente pueden presentarse recursos de capacidad limitada (CCR – Capacity Constrained Resource) que aún no siendo un cuello de botella, su utilización está cerca de la capacidad máxima y sin un adecuado programa y control podría transformarse en un cuello de botella.Por último existe otra tipología de recurso llamada no cuello de botella que es aquél cuya capacidad es superior a la demanda colocada sobre éste.

En cuanto al tiempo de las operaciones, cualquier recurso existente en la línea dispone de un tiempo para realizar su operación, descomponiéndose en:


TP: tiempo de preparación de los equipos para iniciar los trabajos.
TL: tiempo de proceso (efectivo).
TC: tiempo de cola o espera de un material a que el equipo esté preparado para procesarlo.
TE: tiempo de espera a que llegue un material necesario para realizar la operación.
Ti1 y Ti2: tiempo de inactividad que queda para completar todo el tiempo disponible.
TD:tiempo disponible total para realizar la operación.
Normalmente los responsables de producción, intentan reducir el número de preparaciones de los equipos, es decir, reducir los tiempos de set up, para ello se aumenta el tamaño del lote. Esta medida implica el aumento de todos los tiempos salvo el de preparación, que puede ser entonces el menor de ellos, con lo que esta medida va provocando un incremento del WIP, inventario y la inversión (pérdida de liquidez).

Producción Sincronizada (1)

Un sistema de producción basado en la TOC intenta equilibrar el flujo del producto a través de los elementos integrantes de proceso, por esta razón, los recursos se encuentran desequilibrados, pues algunos tendrán más carga de trabajo que otros pero el flujo es constante a lo largo del proceso. Para explicarlo mejor Goldratt introduce los conceptos de sucesos dependientes y fluctuación estadística.

• Sucesos dependientes: En una cadena de recursos, los materiales llegan al primero de ellos, es procesado y luego pasa al segundo, y así sucesivamente.


• Fluctuaciones estadísticas: Se refiere a la variación normal alrededor de una media o promedio.Cuando un proceso u operación dura más que el promedio, el proceso siguiente no puede recuperar el tiempo de inactividad del segundo recurso que normalmente es difícilmente compensable, salvo con la utilización extra de recursos e incremento de los gastos de operación.

El enfoque basado en la TOC se centra en encontrar la o las limitaciones del sistema, teniendo en cuenta que se presentará un número muy reducido de ellas. Las limitaciones pueden ser internas (recursos cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre éste, lo llamaremos Cuello de Botella) o externas, (mormalmente el mercado).

Indicadores financieros

Goldratt establece los siguientes indicadores destinados a conocer si la empresa se acerca o se aleja de la meta.

• Beneficio neto: se establece como la diferencia entre el throughput y los gastos de operación.



Beneficio Neto: T - GO



• Retorno de la inversión: se establece como la relación entre el beneficio obtenido y los activos necesarios para su obtención.


El ROI parece responder a las necesidades de control de toda empresa pues responde a qué ritmo o cuánto de los capitales invertidos recuperan los propietarios de la organización, empleándose igualmente como una herramienta de asignación de objetivos.

• Liquidez: dinero disponible para hacer frente a los pagos a corto plazo.


• Rotación del Inventario: definiéndose como la relación entre los ingresos y el inventario.

¿Sabíais que...

El Método de Monte Carlo recibe su nombre del Casino de Montecarlo del Principado de Mónaco, al ser la "Capital del Azar" y la ruleta, máximo exponente de este tipo de juegos, un generador simple de números aleatorios.

Indicadores operativos

Goldratt establece los siguientes indicadores operativos para realizar una adecuada gestión de la producción:

• Throughput (T): se define como la tasa de generación de dinero a través de las ventas.


• Inventario (I): se define como todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que luego intenta vender.


• Gastos de Operación (GO): todo el dinero que gasta el sistema para transformar el inventario en throughput.

El inventario de bienes terminados no se corresponde con la demanda atendida sino con el registro de las ventas reales, se define así para evitar que se fabrique con la ilusión de poder vender en el futuro, pues conduciría a un incremento de los gastos de operación, del inventario y una reducción de la liquidez.
Según la TOC, el inventario no se valora según un modelo de coste completo, es decir, imputarle a la materia prima los costes de mano de obra, instalaciones, maquinaria, etc., sino únicamente se valora a precio de la materia prima, independientemente del estadio de transformación en la que se encuentre, salvo el producto final que se valora al precio de venta.
Por otro lado los gastos de operación corresponde con los costes de producción (mantenimiento del inventario, depreciación de equipos, instalaciones y materiales, y demás suministros necesarios para el desarrollo de la producción) además de la mano de obra.

La Carrera

Ayer hablamos sobre el libro "La Meta" y ahora sobre "La Carrera". Este segundo libro es una explicación de los elementos recogidos en "La Meta", desarrollando y aclarándolos para una mejor comprensión. Añade además, unos ejercicios finales aclaratorios para que se afiancen estos conceptos.
Todo el texto viene acompañado de dibujos y esquemas para hacer más intelegible todo el vocabulario específico que caracteriza a la TOC.
Título: La Carrera
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox
Editorial: Ediciones Tebar
Título original: The Race
Año Publicación: 1986 (Inglés)
A favor
Describe y explica más eficazmente todos los conceptos de la TOC utilizados hasta la fecha.
En contra
No sacaron más ediciones en España, por lo que hay que recurrir a Internet para conseguirlo.

La Meta. Un proceso de mejora continua

La verdad es que no prodría seguir escribiendo sobre este tema sin recomendaros el libro del cual se extraen la mayor parte de estas ideas.
El libro de "La Meta" es una novela en la cual su protagonista Alex Rogo debe mejorar los resultados corporativos o su fábrica cerrará, sin olvidar que su matrimonio también zozobra. Para ello encontrará con la inestimable ayuda de un antiguo profesor de física, Jonah, el cual le irá desgranando los misterios de la TOC y cómo se logran resultados antes inimaginables.
Título: La Meta. Un proceso de mejora continua.
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.
Editorial: Díaz de Santos.
Título original: The Goal.
Año Publicación: 1984 (Inglés).
A favor
Es un libro que se leé muy rápido, ya que es una novela. Te introduce en el mundo de la producción y describe numerosos problemas diarios con los que te enfrentas todos los días. Como libro educacional destinado a estudiantes está muy bien por las situaciones y conflictos que describe, así como las soluciones que propone para resolverlos.
Me gustó como aborda la globalidad de la empresa, viéndola como un todo y analizando cómo una decisión afecta a todo el conjunto, no sólo a un área funcional o departamento.
En contra
Su elevado precio de compra.
Hay conceptos que son necesarios cocerlos con pinzas, porque aunque parece una panacea, no lo es. Ya se analizará en post sucesivos los problemas que presenta esta forma de enficar las cosas.
No sé como un profesor de física (Jonah) sabe tanto de organización de empresas, es un personaje no muy creible, un poco forzado, será porque el mismo Goldratt es un físico metido a gurú empresarial.

¿Sabíais que...

El juego de distribución de la cerveza (Beer game) es un juego de simulación para cuatro personas creado en la década de los 60 en el MIT, para mostrar los elementos principales de la cadena de suministro.
Los jugadores intentan cubrir la demanda independiente de los clientes evitando la utilización de altos inventarios.
Aquí os dejo un enlace de una versión de prueba de tres días.

Reglas de la gestión de la producción

Goldratt establece ls siguientes nueve normas básicas para una adecuada gestión de la producción.
Regla 1: No se puede equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.

Metodología DBR

La metodología Drum - Buffer - Rope (Tambor - Colchón - Cuerda) es utilizada por la TOC para maximizar la eficiencia en la gestión y programación de la producción.
Está orientada a maximizar el Margen de Contribución por unidad de tiempo de recurso limitado.

Tambor (Drum)
Los pedidos y previsiones de ventas se colocan de forma que garantice que la limitación trabaje todo el tiempo disponible, maximizando la relación Margen de Contribución por minuto de limitación. La programación debe cumplir con estas dos premisas:

• Ser realista.


• Proteger a la limitación frente a las perturbaciones del sistema (tiempo de entrega de proveedores, averías, etc.).

Colchón (Buffer)
Protección de tiempo de los recurso limitados frente a las interrupciones aleatorias y la disponibilidad no instantánea de un determinado recurso. Tipos de buffer:

1. Buffer de recurso limitado: Proteger al cuello de botella.


2. Buffer de ensamblaje: Para evitar que el material procesado por el recurso limitado tenga que esperar a ser ensamblado, el material procesado por otros espera o llega antes a la línea de ensamble, de ahí este colchón.


3. Buffer de entrega: Protege las entregas.

Cuerda (Rope)
Conexión entre el buffer de tiempo y el programa de consumo de la limitación.

¿Sabíais que...

Todo el mundo ha escuchado la Ley de Murphy, pero ¿sabéis quién era?
La frase se le atribuye al Mayor Edward A. Murphy, Jr., ingeniero aeroespacial que trabajaba en 1.948 en el proyecto del la USAF MX981, cohete trineo de alta velocidad, para estudiar el efecto de grandes fuerzas g sobre el organismo.
Las lecturas de los sensores era de cero, ya que habían sido cableados incorrectamente, cosa que disgustó al sr. Murphy y se le atribuye su famosa frase, aunque hay muchas variedades de la misma.

• If that guy has any way of making a mistake, he will.


• If it can happen, it will happen


• If there's more than one way to do a job, and one of those ways will result in disaster, then somebody will do it that way


• Anything That Can Possibly Go Wrong, Does


• Everything that can possibly go wrong will go wrong


• Anything that can go wrong, will, and at the worst possible moment

Aunque la más conocida es:

• If something can go wrong, it will

Parece que la frase más probable atribuible a su creador fue:
Si hay más de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminará en desastre, alguien lo hará de esa manera

La gestión de las limitaciones (2)

2. Gestión eficiente de la limitación del sistema
Si la limitación es física hay que aplicar las reglas de fabricación sincronizada, manteniendo la relación adecuada entre la capacidad productiva y los niveles de inventario.
En este estadio hay que tener en cuenta que un minuto perdido en el recurso limitado es un minuto perdido para todo el sistema empresa.
Si la limitación no es física hay que eliminarla.
3. Subordinación
Para tener la mejor eficiencia global hay que programar el resto de los recursos no limitados según el ritmo marcado por el cuello de botella. La mejora de eficiencias locales para supuestamente mejorar los resultados no tiene sentido, ya que es el propio cuello de botella el que determina los ingresos de la organización.
4. Elevación de la limitación
Aumentar la capacidad del recurso limitado, no necesariamente haciendo inversiones, si no reducir tiempos ociosos, emplear horas extras, realizar tareas que puede realizar otros recursos, subcontratar.
Hay que asegurarse que los recursos no limitados que alimentan un recurso limitado tienen suficiente capacidad de protección.
5. Volver al primer paso
Hay que volver al inicio del proceso de decisión para evitar que la inercia se convierta en una nueva limitación, ya que puede cambiar el mix de productos, aparecer limitaciones políticas, etc.

La gestión de las limitaciones (1)

Según esta filosofía de gestión empresarial existe una limitación o recurso limitado que impide la mejora de los resultados empresariales. La meta u objetivo de toda organización es «ganar más dinero ahora y en el futuro» y hay algo que la limita. TOC establece un proceso de decisión basado en los siguientes pasos:

1. Identificar la limitación del sistema: En cualquier sistema existen pocos elementos que determinan su eficiencia global. Estas limitaciones se clasifican en:
   Internas: capacidad de máquinas y recursos.
   Externas: las cuales las establece el mercado (precio, calidad, plazos de entrega,...).
   Físicas: Internas y externas.
   Políticas: regla de decisión o conceptos equivocados o erróneos. Éstas hay que eliminarlas utilizando para ello la técnica de "Proceso de razonamiento lógico". Normalmente suelen estar originadas por (1) el comportamiento, (2) proceso de decisión y (3) por el proceso de planificación y control.

TOC. Introducción

La Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints - TOC) fue desarrollada por Eliyahu M. Goldratt a principios de los años 80 del siglo pasado. Esta teoría es una filosofía de gestión empresarial destinada a alcanzar y mejorar la meta de cualquier organización; esta meta consiste en ganar más dinero ahora y en el futuro.
Para ello, es necesario encontrar y gestionar adecuadamente el recurso limitado, o cuello de botella, que impide que la organización gane más dinero, y establece un proceso de decisión multietapa para alcanzar los mejores resultados.
En esta colección de post relacionados con este tema analizaremos los siguientes puntos:

• La gestión de las limitaciones
• Metodología DBR
• Inventario
• Medidas operativas
• Medidas financieras
• Fijación de precios
• Mejora de la calidad
• Comprar o fabricar
• Lotes de fabricación

Posteriormente se podrá analizar o estudiar la aplicación de la TOC a la gestión de proyectos o bien el desarrollo del proceso de razonamiento lógico, pero para empezar no está mal.

Mercachifles

El otro día estaba con un amigo hablando del trabajo y me comentó que todos los empresarios con los que había trabajado eran unos mercachifles y que no entendía cómo los negocios podían funcionar. Así que me decidí a buscar esta curiosa palabra.

Mercachifle
De mercar (comprar) y chifle (silbato)
1) Buhonero
2) Mercader de poca importancia

Así que buscando buhonero encontramos:
Del antiguo buhón, este de bufón, y este de la onomatopeya buff, expresiva de la palabrería del buhonero para ensalzar su mercancía.
1) Persona que lleva o vende cosas de buhonería.
2) Vendedor ambulante

Como todavía no ha quedado muy claro buscamos buhonería
1) Conjunto de chucherías y baratijas de poca monta, como botones, agujas, cintas, peines, etc.

Así que para los mercachifles y todas las empresas que quieran mejorar sus resultados va destinado este blog.

Reingeniería

En el post anterior comentaba el proceso de mejora continua. Experimentar un cambio de forma limitada y evaluar los resultados para abrazar el nuevo cambio o bien desecharlo.
Michael Hammer y James Champy introdujeron el concepto de reingeniería en su libro de 1993 "Reengineering the Corporation" (Reingeniería de la empresa). La reingeniería la definen como «revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez».

• Fundamental: Conocer cómo funciona la compañía
• Radical: No hacer cambios superficiales, llegar a la raíz del problema.
• Espectacular: No alcanzar mejoras mínimas o marginales. Lograr grandes incrementos.
• Procesos: Orientarse a procesos y no a tareas u operaciones.

Así que cada cual elija cual de los dos caminos quiere seguir, pero una cosa queda clara; para seguir en el mercado y continuar en el futuro es necesario cambiar, poco a poco o radicalmente que cada uno elija.

Mejora continua

¿Quién no ha oído alguna vez del ciclo de Deming?
Para empezar W.Edwards Deming se refería a él como el "ciclo de Shewhart" al cual Deming consideraba el padre del control de calidad.Usualmente se conoce por sus siglas en inglés PDCA es cual hace referencia a un proceso iterativo de cuatro pasos orientado a la mejora de los procesos.

• P - Plan (Planificar): Estabecler los objetivos, procesos y recursos necesarios para la mejora.


• D - Do (Hacer): Llevar a la práctica lo planificado.


• C - Check (Comprobar): Seguimiento de los resultados obtenidos y comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en la planificación.


• A - Act (Actuar): Estudiar el resultado y modificar las variables necesarias para mejorar el proceso antes de la siguiente puesta en práctica.

Mediante esta operativa en lugar de abordar grandes cambios con un dudoso resultado positivo final, se hacen pequeños cambios que se van evaluando para noinvolucrar grandes recursos en un proceso en espiral que nunca termina.
Este es el enfoque recogido en la norma ISO 9001:2000 orientado a los procesos y a la mejora de éstos.

De ahí el término de mejora continua, ya que nunca se detiene. Abstenerse de utilizar por aquellas personas u organizaciones que no les guste el cambio, aunque estén probablemente condenadas.

Los 14 puntos de Deming

Deming establece 14 puntos para la gestión enfocados en la eficiencia y competitividad de las empresas, se concretan en:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocos sobre la base del precio solamente. En vez de ello, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor.
5. Mejorar constate y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas del staff.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.