¿Cuántos kanbans necesito?

En un sistema JIT se puede determinar el número de tarjetas kanban necesarias mediante la siguiente expresión:

Nº kanbans=Output diario×(p. ejecución+m. de seguridad)
Capacidad del palet.

Output diario=Output mensual/días de trabajo al mes
Plazo de ejecución=Plazo de ejecución de fabricación (tiempo de proceso+tiempo de retención)+plazo para la recuperación de los kanban.
Margen de seguridad=Cero días o los menos días posibles.
Capacidad del palet=Intentar mantener pequeña la capacidad del palet e incrementar el número de entregas.

Coste estándar

El coste estandar apareció hace aproximadamente 100 años consistente en el establecimiento de previsiones de aquellos costes unitarios en los que se deberá incurrir para lograr los objetivos fijados.
Pues eso, hace 100 años estaban bien pero ahora con la cantidad de costes indirectos existentes y los errores cometidos en su imputación es como intentar matar moscas a cañonazos. Con las actuales subidas de materia prima, petróleo, metales, energía, cartón, etc., yo no sé para que sirve pues te sales de presupuesto.
Desde mi humilde punto de vista es un sistema que constriñe la implantación de mejoras que conlleven a la reducción de costes pues el principal objetivo reside en alcanzar el estándar, y como es tan fácil de calcular... y hay tan poca variabilidad...

Shish-kabob

Bajo esta denominación se concreta la fabricación por lotes destinada a la obtención de altas eficiencias locales minimizando así los tiempos de cambio de un modelo a otro. Esto origina la existencia de altos inventarios con tiempos de ciclo más largos y mayor necesidad de transporte.

Filosofía de producción
Producir lo que es fácil de hacer, cuando es fácil y en las cantidades fáciles de hacer.
Método de producción
Grandes lotes para reducir los tiempos e cambio.
Enfoque sobre eficiencia
No existe interconexión entre recursos, buscándose únicamente la máxima eficiencia local.
Enfoque respecto a las máquinas
Se necesitan máquinas muy rápidas y costosas para gestionar grandes lotes.
Stocks y plazos de fabricación
Grandes lotes implica grandes tiempos de procesado de los lotes con lo que se consiguen altos lead times.

Huelga a la japonesa 2

Ahora habría que plantearse la siguiente pregunta ¿pasaría lo mismo en una empresa de aquí?
Mi respuesta es no. La espresas españolas no tienen unos altos índices de productividad, por lo que los procesos no son eficientes. Si las personas trabajaran más rápido harían las cosas igual de mal (o de bien) pero más deprisa. Si a eso añadimos que normalmente van "apagando fuegos" no se conseguiría el resultado inicialmente pretendido y comentado en el post anterior.
Algo tiene de positivo el estar desorganizado, las huelgas salen más baratas por no tener que pagar por un trabajo no deseado.

Huelga a la japonesa

A muchos empresarios y gerentes les gustaría que sus trabajadores les hicieran una huelga a la japonesa, sin ser conscientes, tanto los trabajadores como los empresarios de las nefastas consecuencias que conllevaría.

Imaginemos un entorno de producción ajustada y sincronizada, en el que se mantienen bajos niveles de stock; materia prima, de trabajo en curso y material terminado ya que utilizan un sistema de gestión basado en KANBAN. Los cambios de partida no consumen grandes recursos ya que se ha implantado un programa SMED y la calidad de los artículos es óptima. Las averías en máquina son mínimas pues hace tiempo que se ha estado realizanzo un mantenimiento preventivo de los equipos, sin olvidar tampoco a los proveedores que realizan sus entregas en la fecha indicada con la calidad acordada, vamos que todo va como la seda.

Ahora imaginemos que los trabajadores que se ponen a trabajar "a destajo", ¿qué pasará entonces?
El producto terminado empieza a aumentar, no me cabe en los almacenes, y se me presentan dos alternativas:

1. Los trabajadores paran, con el coste de estar pagando por no hacer nada.


2. Empiezo a introducir material en el sistema para que nadie pare.

La más interesante parece la segunda opción, así que llamo a todos los proveedores para que me empiecen a servir material en cuento lo tengan. Empiezo a fabricar material que no necesito, pues la demanda no es lo suficientemente grande, y lleno mis almacenes. Hablo con el vecino y ante mi desesperación me cede una parte de su almacén a un módico precio.
Los proveedores empiezan a traer material pero sin coordinación, ya que hacen lo que pueden. Comienzo a introducir en la línea todo lo que se puede transformar en algo con lo que aumento el WIP (work in progress o trabajo en curso). Esto empieza a ser un desastre. Finalmente tengo a todo el mundo haciendo cosas que no necesito en lugares en que no debería de estar. Aunque he hecho tarjetas KANBAN por doquier el movimento del material es lento y errático, ya que depende de la llegada de éste de los proveedores. Igual me habría interesado la primera opción desde un principio, ahora que lo pienso...

¿Sabíais que...

Es curioso pero resulta que Henry Ford no fue el primero en untilizar la producción en serie ni la utilización de piezas intercambiables (estandarización), aunque se llevó la gloria, como tantos otros.
Se debe inicialmente a Phelp Singer, que tenía cinco mujeres y dieciocho hijos, aunque este dato no es relevante, y a su socio Edwin Clark que crearon la marca SINGER de máquinas de coser, y que con una campaña de márketin y una política de ventas desconocida hasta la fecha lograron hacerse millonarios. No todos los ejemplos deben morir en el Ford T, aunque sea negro, digo yo.

¿Sabíais que...

El químico alemán Justus von Liebig trabajando en su laboratorio estudiando la vegetación y las cosechas descubrió la ley de plantación de las cosechas. La "ley de los mínimos" afirma que la producción de una cosecha está determinada por cualquiera de los elementos nutritivos naturales que contenga en menor cantidad.
Tuvieron que pasar 100 años para que a alguien se le ocurriera algo similar a nivel de gestión de la producción. Más vale tarde que nunca.