La Meta. Un proceso de mejora continua

La verdad es que no prodría seguir escribiendo sobre este tema sin recomendaros el libro del cual se extraen la mayor parte de estas ideas.
El libro de "La Meta" es una novela en la cual su protagonista Alex Rogo debe mejorar los resultados corporativos o su fábrica cerrará, sin olvidar que su matrimonio también zozobra. Para ello encontrará con la inestimable ayuda de un antiguo profesor de física, Jonah, el cual le irá desgranando los misterios de la TOC y cómo se logran resultados antes inimaginables.
Título: La Meta. Un proceso de mejora continua.
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.
Editorial: Díaz de Santos.
Título original: The Goal.
Año Publicación: 1984 (Inglés).
A favor
Es un libro que se leé muy rápido, ya que es una novela. Te introduce en el mundo de la producción y describe numerosos problemas diarios con los que te enfrentas todos los días. Como libro educacional destinado a estudiantes está muy bien por las situaciones y conflictos que describe, así como las soluciones que propone para resolverlos.
Me gustó como aborda la globalidad de la empresa, viéndola como un todo y analizando cómo una decisión afecta a todo el conjunto, no sólo a un área funcional o departamento.
En contra
Su elevado precio de compra.
Hay conceptos que son necesarios cocerlos con pinzas, porque aunque parece una panacea, no lo es. Ya se analizará en post sucesivos los problemas que presenta esta forma de enficar las cosas.
No sé como un profesor de física (Jonah) sabe tanto de organización de empresas, es un personaje no muy creible, un poco forzado, será porque el mismo Goldratt es un físico metido a gurú empresarial.

¿Sabíais que...

El juego de distribución de la cerveza (Beer game) es un juego de simulación para cuatro personas creado en la década de los 60 en el MIT, para mostrar los elementos principales de la cadena de suministro.
Los jugadores intentan cubrir la demanda independiente de los clientes evitando la utilización de altos inventarios.
Aquí os dejo un enlace de una versión de prueba de tres días.

Reglas de la gestión de la producción

Goldratt establece ls siguientes nueve normas básicas para una adecuada gestión de la producción.
Regla 1: No se puede equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.

Metodología DBR

La metodología Drum - Buffer - Rope (Tambor - Colchón - Cuerda) es utilizada por la TOC para maximizar la eficiencia en la gestión y programación de la producción.
Está orientada a maximizar el Margen de Contribución por unidad de tiempo de recurso limitado.

Tambor (Drum)
Los pedidos y previsiones de ventas se colocan de forma que garantice que la limitación trabaje todo el tiempo disponible, maximizando la relación Margen de Contribución por minuto de limitación. La programación debe cumplir con estas dos premisas:

• Ser realista.


• Proteger a la limitación frente a las perturbaciones del sistema (tiempo de entrega de proveedores, averías, etc.).

Colchón (Buffer)
Protección de tiempo de los recurso limitados frente a las interrupciones aleatorias y la disponibilidad no instantánea de un determinado recurso. Tipos de buffer:

1. Buffer de recurso limitado: Proteger al cuello de botella.


2. Buffer de ensamblaje: Para evitar que el material procesado por el recurso limitado tenga que esperar a ser ensamblado, el material procesado por otros espera o llega antes a la línea de ensamble, de ahí este colchón.


3. Buffer de entrega: Protege las entregas.

Cuerda (Rope)
Conexión entre el buffer de tiempo y el programa de consumo de la limitación.

¿Sabíais que...

Todo el mundo ha escuchado la Ley de Murphy, pero ¿sabéis quién era?
La frase se le atribuye al Mayor Edward A. Murphy, Jr., ingeniero aeroespacial que trabajaba en 1.948 en el proyecto del la USAF MX981, cohete trineo de alta velocidad, para estudiar el efecto de grandes fuerzas g sobre el organismo.
Las lecturas de los sensores era de cero, ya que habían sido cableados incorrectamente, cosa que disgustó al sr. Murphy y se le atribuye su famosa frase, aunque hay muchas variedades de la misma.

• If that guy has any way of making a mistake, he will.


• If it can happen, it will happen


• If there's more than one way to do a job, and one of those ways will result in disaster, then somebody will do it that way


• Anything That Can Possibly Go Wrong, Does


• Everything that can possibly go wrong will go wrong


• Anything that can go wrong, will, and at the worst possible moment

Aunque la más conocida es:

• If something can go wrong, it will

Parece que la frase más probable atribuible a su creador fue:
Si hay más de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminará en desastre, alguien lo hará de esa manera

La gestión de las limitaciones (2)

2. Gestión eficiente de la limitación del sistema
Si la limitación es física hay que aplicar las reglas de fabricación sincronizada, manteniendo la relación adecuada entre la capacidad productiva y los niveles de inventario.
En este estadio hay que tener en cuenta que un minuto perdido en el recurso limitado es un minuto perdido para todo el sistema empresa.
Si la limitación no es física hay que eliminarla.
3. Subordinación
Para tener la mejor eficiencia global hay que programar el resto de los recursos no limitados según el ritmo marcado por el cuello de botella. La mejora de eficiencias locales para supuestamente mejorar los resultados no tiene sentido, ya que es el propio cuello de botella el que determina los ingresos de la organización.
4. Elevación de la limitación
Aumentar la capacidad del recurso limitado, no necesariamente haciendo inversiones, si no reducir tiempos ociosos, emplear horas extras, realizar tareas que puede realizar otros recursos, subcontratar.
Hay que asegurarse que los recursos no limitados que alimentan un recurso limitado tienen suficiente capacidad de protección.
5. Volver al primer paso
Hay que volver al inicio del proceso de decisión para evitar que la inercia se convierta en una nueva limitación, ya que puede cambiar el mix de productos, aparecer limitaciones políticas, etc.

La gestión de las limitaciones (1)

Según esta filosofía de gestión empresarial existe una limitación o recurso limitado que impide la mejora de los resultados empresariales. La meta u objetivo de toda organización es «ganar más dinero ahora y en el futuro» y hay algo que la limita. TOC establece un proceso de decisión basado en los siguientes pasos:

1. Identificar la limitación del sistema: En cualquier sistema existen pocos elementos que determinan su eficiencia global. Estas limitaciones se clasifican en:
   Internas: capacidad de máquinas y recursos.
   Externas: las cuales las establece el mercado (precio, calidad, plazos de entrega,...).
   Físicas: Internas y externas.
   Políticas: regla de decisión o conceptos equivocados o erróneos. Éstas hay que eliminarlas utilizando para ello la técnica de "Proceso de razonamiento lógico". Normalmente suelen estar originadas por (1) el comportamiento, (2) proceso de decisión y (3) por el proceso de planificación y control.

TOC. Introducción

La Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints - TOC) fue desarrollada por Eliyahu M. Goldratt a principios de los años 80 del siglo pasado. Esta teoría es una filosofía de gestión empresarial destinada a alcanzar y mejorar la meta de cualquier organización; esta meta consiste en ganar más dinero ahora y en el futuro.
Para ello, es necesario encontrar y gestionar adecuadamente el recurso limitado, o cuello de botella, que impide que la organización gane más dinero, y establece un proceso de decisión multietapa para alcanzar los mejores resultados.
En esta colección de post relacionados con este tema analizaremos los siguientes puntos:

• La gestión de las limitaciones
• Metodología DBR
• Inventario
• Medidas operativas
• Medidas financieras
• Fijación de precios
• Mejora de la calidad
• Comprar o fabricar
• Lotes de fabricación

Posteriormente se podrá analizar o estudiar la aplicación de la TOC a la gestión de proyectos o bien el desarrollo del proceso de razonamiento lógico, pero para empezar no está mal.

Mercachifles

El otro día estaba con un amigo hablando del trabajo y me comentó que todos los empresarios con los que había trabajado eran unos mercachifles y que no entendía cómo los negocios podían funcionar. Así que me decidí a buscar esta curiosa palabra.

Mercachifle
De mercar (comprar) y chifle (silbato)
1) Buhonero
2) Mercader de poca importancia

Así que buscando buhonero encontramos:
Del antiguo buhón, este de bufón, y este de la onomatopeya buff, expresiva de la palabrería del buhonero para ensalzar su mercancía.
1) Persona que lleva o vende cosas de buhonería.
2) Vendedor ambulante

Como todavía no ha quedado muy claro buscamos buhonería
1) Conjunto de chucherías y baratijas de poca monta, como botones, agujas, cintas, peines, etc.

Así que para los mercachifles y todas las empresas que quieran mejorar sus resultados va destinado este blog.

Reingeniería

En el post anterior comentaba el proceso de mejora continua. Experimentar un cambio de forma limitada y evaluar los resultados para abrazar el nuevo cambio o bien desecharlo.
Michael Hammer y James Champy introdujeron el concepto de reingeniería en su libro de 1993 "Reengineering the Corporation" (Reingeniería de la empresa). La reingeniería la definen como «revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez».

• Fundamental: Conocer cómo funciona la compañía
• Radical: No hacer cambios superficiales, llegar a la raíz del problema.
• Espectacular: No alcanzar mejoras mínimas o marginales. Lograr grandes incrementos.
• Procesos: Orientarse a procesos y no a tareas u operaciones.

Así que cada cual elija cual de los dos caminos quiere seguir, pero una cosa queda clara; para seguir en el mercado y continuar en el futuro es necesario cambiar, poco a poco o radicalmente que cada uno elija.

Mejora continua

¿Quién no ha oído alguna vez del ciclo de Deming?
Para empezar W.Edwards Deming se refería a él como el "ciclo de Shewhart" al cual Deming consideraba el padre del control de calidad.Usualmente se conoce por sus siglas en inglés PDCA es cual hace referencia a un proceso iterativo de cuatro pasos orientado a la mejora de los procesos.

• P - Plan (Planificar): Estabecler los objetivos, procesos y recursos necesarios para la mejora.


• D - Do (Hacer): Llevar a la práctica lo planificado.


• C - Check (Comprobar): Seguimiento de los resultados obtenidos y comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en la planificación.


• A - Act (Actuar): Estudiar el resultado y modificar las variables necesarias para mejorar el proceso antes de la siguiente puesta en práctica.

Mediante esta operativa en lugar de abordar grandes cambios con un dudoso resultado positivo final, se hacen pequeños cambios que se van evaluando para noinvolucrar grandes recursos en un proceso en espiral que nunca termina.
Este es el enfoque recogido en la norma ISO 9001:2000 orientado a los procesos y a la mejora de éstos.

De ahí el término de mejora continua, ya que nunca se detiene. Abstenerse de utilizar por aquellas personas u organizaciones que no les guste el cambio, aunque estén probablemente condenadas.

Los 14 puntos de Deming

Deming establece 14 puntos para la gestión enfocados en la eficiencia y competitividad de las empresas, se concretan en:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocos sobre la base del precio solamente. En vez de ello, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor.
5. Mejorar constate y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas del staff.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.