El químico alemán Justus von Liebig trabajando en su laboratorio estudiando la vegetación y las cosechas descubrió la ley de plantación de las cosechas. La "ley de los mínimos" afirma que la producción de una cosecha está determinada por cualquiera de los elementos nutritivos naturales que contenga en menor cantidad.
Tuvieron que pasar 100 años para que a alguien se le ocurriera algo similar a nivel de gestión de la producción. Más vale tarde que nunca.
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domingo, 22 de abril de 2007
miércoles, 14 de marzo de 2007
La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión
Hoy toca comentar este libro que para mí es el mejor en la descripción y el manejo de los conceptos desarrollados en la TOC. Incluye ejemplos de aplicación de la contabilidad TOC para la toma de decisiones, algo raro de ver, y sobre todo su increíble precio. En este enlace podéis ver el índice del libro que es muy completo.Título: La Teoría de las Limitacioes en la Contabilidad de Gestión.
Ponente: Jose Luís Iglesias Sánchez.
Editorial: AECA
Año Publicación: 2000 (Español).
martes, 13 de marzo de 2007
Programación Lineal vs TOC
Utilizando la herramienta Solver de la hoja de cálculo Excel, se obtiene el siguiente resultado:
A = 1.130 uds.
B = 115 uds.
C = 113 uds.
D = 113 uds.
Con un beneficio de $5.196.
El recurso limitado es el recurso W ya que consume los 31.680 minutos.
Según el autor se obtiene A = 1.131 uds., B = C = D = 113 uds. con un beneficio de $5.188. Aunque la diferencia es de $8 y sobran 20 minutos de limitación el resultado es muy aproximado, si se repite con el resto de los problemas planteados en el resto de la bibliografía los resultados coinciden.
Esto se debe a que al identificar la limitación y explotarla al máximo será un punto del contorno de la región factible, que no tiene que coincidir con el óptimo de la PL. Por esta razón la PL puede alcanzar mejores resultados al maximizar la función objetivo (Throughput), nunca peores que la TOC. De ahí que Goldratt arremeta contra la PL, él no tiene porqué obtener el mejor resultado al problema planteado.
A = 1.130 uds.
B = 115 uds.
C = 113 uds.
D = 113 uds.
Con un beneficio de $5.196.
El recurso limitado es el recurso W ya que consume los 31.680 minutos.
Según el autor se obtiene A = 1.131 uds., B = C = D = 113 uds. con un beneficio de $5.188. Aunque la diferencia es de $8 y sobran 20 minutos de limitación el resultado es muy aproximado, si se repite con el resto de los problemas planteados en el resto de la bibliografía los resultados coinciden.
Esto se debe a que al identificar la limitación y explotarla al máximo será un punto del contorno de la región factible, que no tiene que coincidir con el óptimo de la PL. Por esta razón la PL puede alcanzar mejores resultados al maximizar la función objetivo (Throughput), nunca peores que la TOC. De ahí que Goldratt arremeta contra la PL, él no tiene porqué obtener el mejor resultado al problema planteado.
lunes, 12 de marzo de 2007
Programación Lineal vs TOC
Indiquemos la resolución del problema anterior según la PL.
F.O. max z=12A+10B+12C+10D-12.000
Restricciones:
Recurso V: 15A+15B+5C+5D≤31.680
Recurso W: 20A+20B+30C+30D≤31.680
Mercado:
A≤10B B≤10A C≤10A D≤10A
A≤10C B≤10C C≤10B D≤10B
A≤10D B≤10D C≤10D D≤10C
No negatividad: A, B, C, D ≥0
Con A, B, C, D enteros.
donde el margen de contribución se calcula como sigue:
MCA=MCC=$30-$3-$5-$10=$12
MCB=MCD=$32-$7-$5-$10=$10
y el número de minutos al mes: 60*24*22=31.680 min
F.O. max z=12A+10B+12C+10D-12.000
Restricciones:
Recurso V: 15A+15B+5C+5D≤31.680
Recurso W: 20A+20B+30C+30D≤31.680
Mercado:
A≤10B B≤10A C≤10A D≤10A
A≤10C B≤10C C≤10B D≤10B
A≤10D B≤10D C≤10D D≤10C
No negatividad: A, B, C, D ≥0
Con A, B, C, D enteros.
donde el margen de contribución se calcula como sigue:
MCA=MCC=$30-$3-$5-$10=$12
MCB=MCD=$32-$7-$5-$10=$10
y el número de minutos al mes: 60*24*22=31.680 min
domingo, 11 de marzo de 2007
TOC vs Programación Lineal
Goldratt arremete contra la Programación Lineal, indicando que presenta una serie de problemas; el primero que no posee todos los datos para la resolución de conflictos, y el segundo, que antepone un conjunto de ecuaciones matemáticas a la capacidad de la mente humana.
Yo creo que cualquier problema de la TOC se puede resolver utilizando la PL y el principal escollo que presenta es que obtiene iguales o mejores resultados que empleando la TOC, por eso sencillamente la critica.
Independientemente de la metodología utilizada, la capacidad de la mente humana está por encima de las herramientas utilizadas, por lo que hay que utilizar siempre la cabeza se emplee TOC, JIT, MRP o la PL. Estas herramientas dan soluciones a los problemas planteados y ayudan a la toma de decisiones, no tienen porqué ser la decisión en sí misma.
Vayamos con un problema propuesto en La Carrera:
Dos recursos el V y W producen los artículos A, B, C y D, trabajando 3 turnos (24 horas durante 5 días/semana, 22 días/mes). Se vende todo lo que se produce pero un producto no puede superar las ventas en más de 10 veces la cantidad de otro. Los gastos de operación ascienden a $12.000/mes.
¿Cuál será el beneficio neto en un mes?
Yo creo que cualquier problema de la TOC se puede resolver utilizando la PL y el principal escollo que presenta es que obtiene iguales o mejores resultados que empleando la TOC, por eso sencillamente la critica.
Independientemente de la metodología utilizada, la capacidad de la mente humana está por encima de las herramientas utilizadas, por lo que hay que utilizar siempre la cabeza se emplee TOC, JIT, MRP o la PL. Estas herramientas dan soluciones a los problemas planteados y ayudan a la toma de decisiones, no tienen porqué ser la decisión en sí misma.
Vayamos con un problema propuesto en La Carrera:
Dos recursos el V y W producen los artículos A, B, C y D, trabajando 3 turnos (24 horas durante 5 días/semana, 22 días/mes). Se vende todo lo que se produce pero un producto no puede superar las ventas en más de 10 veces la cantidad de otro. Los gastos de operación ascienden a $12.000/mes.
¿Cuál será el beneficio neto en un mes?
miércoles, 21 de febrero de 2007
Fijación de precios
Siguiendo con la línea marcada en la explicación de la TOC en cuanto a la fijación de precios.
Inicialmente la TOC indica que los precios de venta los marca el mercado y cuando hay artículos fabricados por recursos no cuello de botella debe ser el más alto que éste acepte, teniendo en cuenta que el margen de contribución debe ser positivo.
Para aceptar o no un pedido deberá tenerse en cuenta:
Hay que indicar que un sistema basado en la TOC utiliza un sistema de coste directo y deja a la competencia (el mercado) la fijación de precios El problema se plantea cuando los productos que estamos fabricando no son exactamente como los de la competencia y tiene características diferenciadas, entonces... ¿Cuál es el precio de venta de mis artículos?
Inicialmente la TOC indica que los precios de venta los marca el mercado y cuando hay artículos fabricados por recursos no cuello de botella debe ser el más alto que éste acepte, teniendo en cuenta que el margen de contribución debe ser positivo.
Para aceptar o no un pedido deberá tenerse en cuenta:
- Precio de venta del minuto de limitación.
- Tiempo de limitación que consume el nuevo segmento de mercado.
- Qué precio estan dispuesto a pagar los nuevos clientes del segmento de mercado por minuto de limitación.
- Si los nuevos pedidos influyen negativamente en la capacidad de protección de los recursos no limitados.
Hay que indicar que un sistema basado en la TOC utiliza un sistema de coste directo y deja a la competencia (el mercado) la fijación de precios El problema se plantea cuando los productos que estamos fabricando no son exactamente como los de la competencia y tiene características diferenciadas, entonces... ¿Cuál es el precio de venta de mis artículos?
jueves, 15 de febrero de 2007
El Síndrome del Pajar
En esta tercera entrega Goldratt desribe y amplía los conceptos desarrollados en sus dos libros anteriores
. No lo hace de forma novelada como en el caso de "La Meta", sino que divide el texto en tres partes; en la primera detalla el proceso de decisión, en la segunda que requisitos que debe tener el sistema de información basado en la TOC, y por último cómo programar los recursos.
Interesante lectura descriptiva y formal de los fundamentos de este sistema para conocer mejor y afianzar lo indicado en libros anteriores.
Título: El Síndrome del Pajar.
Autor: Eliyahu M. Goldratt.
Editorial: Díaz de Santos
Título original: The Haystack Syndrome.
Año Publicación: 1990 (Inglés).
. No lo hace de forma novelada como en el caso de "La Meta", sino que divide el texto en tres partes; en la primera detalla el proceso de decisión, en la segunda que requisitos que debe tener el sistema de información basado en la TOC, y por último cómo programar los recursos.Interesante lectura descriptiva y formal de los fundamentos de este sistema para conocer mejor y afianzar lo indicado en libros anteriores.
Título: El Síndrome del Pajar.
Autor: Eliyahu M. Goldratt.
Editorial: Díaz de Santos
Título original: The Haystack Syndrome.
Año Publicación: 1990 (Inglés).
martes, 13 de febrero de 2007
Producción Sincronizada (2)
Paralelamente pueden presentarse recursos de capacidad limitada (CCR – Capacity Constrained Resource) que aún no siendo un cuello de botella, su utilización está cerca de la capacidad máxima y sin un adecuado programa y control podría transformarse en un cuello de botella.Por último existe otra tipología de recurso llamada no cuello de botella que es aquél cuya capacidad es superior a la demanda colocada sobre éste.
En cuanto al tiempo de las operaciones, cualquier recurso existente en la línea dispone de un tiempo para realizar su operación, descomponiéndose en:
TP: tiempo de preparación de los equipos para iniciar los trabajos.
TL: tiempo de proceso (efectivo).
TC: tiempo de cola o espera de un material a que el equipo esté preparado para procesarlo.
TE: tiempo de espera a que llegue un material necesario para realizar la operación.
Ti1 y Ti2: tiempo de inactividad que queda para completar todo el tiempo disponible.
TD:tiempo disponible total para realizar la operación.
Normalmente los responsables de producción, intentan reducir el número de preparaciones de los equipos, es decir, reducir los tiempos de set up, para ello se aumenta el tamaño del lote. Esta medida implica el aumento de todos los tiempos salvo el de preparación, que puede ser entonces el menor de ellos, con lo que esta medida va provocando un incremento del WIP, inventario y la inversión (pérdida de liquidez).
En cuanto al tiempo de las operaciones, cualquier recurso existente en la línea dispone de un tiempo para realizar su operación, descomponiéndose en:
TP: tiempo de preparación de los equipos para iniciar los trabajos.
TL: tiempo de proceso (efectivo).
TC: tiempo de cola o espera de un material a que el equipo esté preparado para procesarlo.
TE: tiempo de espera a que llegue un material necesario para realizar la operación.
Ti1 y Ti2: tiempo de inactividad que queda para completar todo el tiempo disponible.
TD:tiempo disponible total para realizar la operación.
Normalmente los responsables de producción, intentan reducir el número de preparaciones de los equipos, es decir, reducir los tiempos de set up, para ello se aumenta el tamaño del lote. Esta medida implica el aumento de todos los tiempos salvo el de preparación, que puede ser entonces el menor de ellos, con lo que esta medida va provocando un incremento del WIP, inventario y la inversión (pérdida de liquidez).
lunes, 12 de febrero de 2007
Producción Sincronizada (1)
Un sistema de producción basado en la TOC intenta equilibrar el flujo del producto a través de los elementos integrantes de proceso, por esta razón, los recursos se encuentran desequilibrados, pues algunos tendrán más carga de trabajo que otros pero el flujo es constante a lo largo del proceso. Para explicarlo mejor Goldratt introduce los conceptos de sucesos dependientes y fluctuación estadística.
El enfoque basado en la TOC se centra en encontrar la o las limitaciones del sistema, teniendo en cuenta que se presentará un número muy reducido de ellas. Las limitaciones pueden ser internas (recursos cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre éste, lo llamaremos Cuello de Botella) o externas, (mormalmente el mercado).
- Sucesos dependientes: En una cadena de recursos, los materiales llegan al primero de ellos, es procesado y luego pasa al segundo, y así sucesivamente.
- Fluctuaciones estadísticas: Se refiere a la variación normal alrededor de una media o promedio.Cuando un proceso u operación dura más que el promedio, el proceso siguiente no puede recuperar el tiempo de inactividad del segundo recurso que normalmente es difícilmente compensable, salvo con la utilización extra de recursos e incremento de los gastos de operación.
El enfoque basado en la TOC se centra en encontrar la o las limitaciones del sistema, teniendo en cuenta que se presentará un número muy reducido de ellas. Las limitaciones pueden ser internas (recursos cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre éste, lo llamaremos Cuello de Botella) o externas, (mormalmente el mercado).
jueves, 8 de febrero de 2007
Indicadores financieros
Goldratt establece los siguientes indicadores destinados a conocer si la empresa se acerca o se aleja de la meta.
- Beneficio neto: se establece como la diferencia entre el throughput y los gastos de operación.
- Retorno de la inversión: se establece como la relación entre el beneficio obtenido y los activos necesarios para su obtención.
- Liquidez: dinero disponible para hacer frente a los pagos a corto plazo.
- Rotación del Inventario: definiéndose como la relación entre los ingresos y el inventario.
Beneficio Neto: T - GO
El ROI parece responder a las necesidades de control de toda empresa pues responde a qué ritmo o cuánto de los capitales invertidos recuperan los propietarios de la organización, empleándose igualmente como una herramienta de asignación de objetivos.
martes, 6 de febrero de 2007
Indicadores operativos
Goldratt establece los siguientes indicadores operativos para realizar una adecuada gestión de la producción:
El inventario de bienes terminados no se corresponde con la demanda atendida sino con el registro de las ventas reales, se define así para evitar que se fabrique con la ilusión de poder vender en el futuro, pues conduciría a un incremento de los gastos de operación, del inventario y una reducción de la liquidez.
Según la TOC, el inventario no se valora según un modelo de coste completo, es decir, imputarle a la materia prima los costes de mano de obra, instalaciones, maquinaria, etc., sino únicamente se valora a precio de la materia prima, independientemente del estadio de transformación en la que se encuentre, salvo el producto final que se valora al precio de venta.
Por otro lado los gastos de operación corresponde con los costes de producción (mantenimiento del inventario, depreciación de equipos, instalaciones y materiales, y demás suministros necesarios para el desarrollo de la producción) además de la mano de obra.
- Throughput (T): se define como la tasa de generación de dinero a través de las ventas.
- Inventario (I): se define como todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que luego intenta vender.
- Gastos de Operación (GO): todo el dinero que gasta el sistema para transformar el inventario en throughput.
El inventario de bienes terminados no se corresponde con la demanda atendida sino con el registro de las ventas reales, se define así para evitar que se fabrique con la ilusión de poder vender en el futuro, pues conduciría a un incremento de los gastos de operación, del inventario y una reducción de la liquidez.
Según la TOC, el inventario no se valora según un modelo de coste completo, es decir, imputarle a la materia prima los costes de mano de obra, instalaciones, maquinaria, etc., sino únicamente se valora a precio de la materia prima, independientemente del estadio de transformación en la que se encuentre, salvo el producto final que se valora al precio de venta.
Por otro lado los gastos de operación corresponde con los costes de producción (mantenimiento del inventario, depreciación de equipos, instalaciones y materiales, y demás suministros necesarios para el desarrollo de la producción) además de la mano de obra.
jueves, 1 de febrero de 2007
La Carrera
Ayer hablamos sobre el libro "La Meta" y ahora sobre "La Carrera". Este segundo libro es una explicación de los elementos recogidos en "La Meta", desarrollando y aclarándolos para una mejor comprensión. Añade además, unos ejercicios finales aclaratorios para que se afiancen estos conceptos.
Todo el texto viene acompañado de dibujos y esquemas para hacer más intelegible todo el vocabulario específico que caracteriza a la TOC.
Título: La Carrera
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox
Editorial: Ediciones Tebar
Título original: The Race
Año Publicación: 1986 (Inglés)
A favor
Describe y explica más eficazmente todos los conceptos de la TOC utilizados hasta la fecha.
En contra
No sacaron más ediciones en España, por lo que hay que recurrir a Internet para conseguirlo.
Todo el texto viene acompañado de dibujos y esquemas para hacer más intelegible todo el vocabulario específico que caracteriza a la TOC.
Título: La Carrera
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox
Editorial: Ediciones Tebar
Título original: The Race
Año Publicación: 1986 (Inglés)
A favor
Describe y explica más eficazmente todos los conceptos de la TOC utilizados hasta la fecha.
En contra
No sacaron más ediciones en España, por lo que hay que recurrir a Internet para conseguirlo.
miércoles, 31 de enero de 2007
La Meta. Un proceso de mejora continua
La verdad es que no prodría seguir escribiendo sobre este tema sin recomendaros el libro del cual se extraen la mayor parte de estas ideas.
El libro de "La Meta" es una novela en la cual su protagonista Alex Rogo debe mejorar los resultados corporativos o su fábrica cerrará, sin olvidar que su matrimonio también zozobra. Para ello encontrará con la inestimable ayuda de un antiguo profesor de física, Jonah, el cual le irá desgranando los misterios de la TOC y cómo se logran resultados antes inimaginables.
Título: La Meta. Un proceso de mejora continua.
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.
Editorial: Díaz de Santos.
Título original: The Goal.
Año Publicación: 1984 (Inglés).
A favor
Es un libro que se leé muy rápido, ya que es una novela. Te introduce en el mundo de la producción y describe numerosos problemas diarios con los que te enfrentas todos los días. Como libro educacional destinado a estudiantes está muy bien por las situaciones y conflictos que describe, así como las soluciones que propone para resolverlos.
Me gustó como aborda la globalidad de la empresa, viéndola como un todo y analizando cómo una decisión afecta a todo el conjunto, no sólo a un área funcional o departamento.
En contra
Su elevado precio de compra.
Hay conceptos que son necesarios cocerlos con pinzas, porque aunque parece una panacea, no lo es. Ya se analizará en post sucesivos los problemas que presenta esta forma de enficar las cosas.
No sé como un profesor de física (Jonah) sabe tanto de organización de empresas, es un personaje no muy creible, un poco forzado, será porque el mismo Goldratt es un físico metido a gurú empresarial.
El libro de "La Meta" es una novela en la cual su protagonista Alex Rogo debe mejorar los resultados corporativos o su fábrica cerrará, sin olvidar que su matrimonio también zozobra. Para ello encontrará con la inestimable ayuda de un antiguo profesor de física, Jonah, el cual le irá desgranando los misterios de la TOC y cómo se logran resultados antes inimaginables.
Título: La Meta. Un proceso de mejora continua.
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.
Editorial: Díaz de Santos.
Título original: The Goal.
Año Publicación: 1984 (Inglés).
A favor
Es un libro que se leé muy rápido, ya que es una novela. Te introduce en el mundo de la producción y describe numerosos problemas diarios con los que te enfrentas todos los días. Como libro educacional destinado a estudiantes está muy bien por las situaciones y conflictos que describe, así como las soluciones que propone para resolverlos.
Me gustó como aborda la globalidad de la empresa, viéndola como un todo y analizando cómo una decisión afecta a todo el conjunto, no sólo a un área funcional o departamento.
En contra
Su elevado precio de compra.
Hay conceptos que son necesarios cocerlos con pinzas, porque aunque parece una panacea, no lo es. Ya se analizará en post sucesivos los problemas que presenta esta forma de enficar las cosas.
No sé como un profesor de física (Jonah) sabe tanto de organización de empresas, es un personaje no muy creible, un poco forzado, será porque el mismo Goldratt es un físico metido a gurú empresarial.
viernes, 26 de enero de 2007
Reglas de la gestión de la producción
Goldratt establece ls siguientes nueve normas básicas para una adecuada gestión de la producción.
Regla 1: No se puede equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.
Regla 1: No se puede equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.
Metodología DBR
La metodología Drum - Buffer - Rope (Tambor - Colchón - Cuerda) es utilizada por la TOC para maximizar la eficiencia en la gestión y programación de la producción.
Está orientada a maximizar el Margen de Contribución por unidad de tiempo de recurso limitado.
Tambor (Drum)
Los pedidos y previsiones de ventas se colocan de forma que garantice que la limitación trabaje todo el tiempo disponible, maximizando la relación Margen de Contribución por minuto de limitación. La programación debe cumplir con estas dos premisas:
Colchón (Buffer)
Protección de tiempo de los recurso limitados frente a las interrupciones aleatorias y la disponibilidad no instantánea de un determinado recurso. Tipos de buffer:
Cuerda (Rope)
Conexión entre el buffer de tiempo y el programa de consumo de la limitación.
Está orientada a maximizar el Margen de Contribución por unidad de tiempo de recurso limitado.
Tambor (Drum)
Los pedidos y previsiones de ventas se colocan de forma que garantice que la limitación trabaje todo el tiempo disponible, maximizando la relación Margen de Contribución por minuto de limitación. La programación debe cumplir con estas dos premisas:
- Ser realista.
- Proteger a la limitación frente a las perturbaciones del sistema (tiempo de entrega de proveedores, averías, etc.).
Colchón (Buffer)
Protección de tiempo de los recurso limitados frente a las interrupciones aleatorias y la disponibilidad no instantánea de un determinado recurso. Tipos de buffer:
- Buffer de recurso limitado: Proteger al cuello de botella.
- Buffer de ensamblaje: Para evitar que el material procesado por el recurso limitado tenga que esperar a ser ensamblado, el material procesado por otros espera o llega antes a la línea de ensamble, de ahí este colchón.
- Buffer de entrega: Protege las entregas.
Cuerda (Rope)
Conexión entre el buffer de tiempo y el programa de consumo de la limitación.
jueves, 25 de enero de 2007
La gestión de las limitaciones (2)
2. Gestión eficiente de la limitación del sistema
Si la limitación es física hay que aplicar las reglas de fabricación sincronizada, manteniendo la relación adecuada entre la capacidad productiva y los niveles de inventario.
En este estadio hay que tener en cuenta que un minuto perdido en el recurso limitado es un minuto perdido para todo el sistema empresa.
Si la limitación no es física hay que eliminarla.
3. Subordinación
Para tener la mejor eficiencia global hay que programar el resto de los recursos no limitados según el ritmo marcado por el cuello de botella. La mejora de eficiencias locales para supuestamente mejorar los resultados no tiene sentido, ya que es el propio cuello de botella el que determina los ingresos de la organización.
4. Elevación de la limitación
Aumentar la capacidad del recurso limitado, no necesariamente haciendo inversiones, si no reducir tiempos ociosos, emplear horas extras, realizar tareas que puede realizar otros recursos, subcontratar.
Hay que asegurarse que los recursos no limitados que alimentan un recurso limitado tienen suficiente capacidad de protección.
5. Volver al primer paso
Hay que volver al inicio del proceso de decisión para evitar que la inercia se convierta en una nueva limitación, ya que puede cambiar el mix de productos, aparecer limitaciones políticas, etc.
Si la limitación es física hay que aplicar las reglas de fabricación sincronizada, manteniendo la relación adecuada entre la capacidad productiva y los niveles de inventario.
En este estadio hay que tener en cuenta que un minuto perdido en el recurso limitado es un minuto perdido para todo el sistema empresa.
Si la limitación no es física hay que eliminarla.
3. Subordinación
Para tener la mejor eficiencia global hay que programar el resto de los recursos no limitados según el ritmo marcado por el cuello de botella. La mejora de eficiencias locales para supuestamente mejorar los resultados no tiene sentido, ya que es el propio cuello de botella el que determina los ingresos de la organización.
4. Elevación de la limitación
Aumentar la capacidad del recurso limitado, no necesariamente haciendo inversiones, si no reducir tiempos ociosos, emplear horas extras, realizar tareas que puede realizar otros recursos, subcontratar.
Hay que asegurarse que los recursos no limitados que alimentan un recurso limitado tienen suficiente capacidad de protección.
5. Volver al primer paso
Hay que volver al inicio del proceso de decisión para evitar que la inercia se convierta en una nueva limitación, ya que puede cambiar el mix de productos, aparecer limitaciones políticas, etc.
miércoles, 24 de enero de 2007
La gestión de las limitaciones (1)
Según esta filosofía de gestión empresarial existe una limitación o recurso limitado que impide la mejora de los resultados empresariales. La meta u objetivo de toda organización es «ganar más dinero ahora y en el futuro» y hay algo que la limita. TOC establece un proceso de decisión basado en los siguientes pasos:
Internas: capacidad de máquinas y recursos.
Externas: las cuales las establece el mercado (precio, calidad, plazos de entrega,...).
Físicas: Internas y externas.
Políticas: regla de decisión o conceptos equivocados o erróneos. Éstas hay que eliminarlas utilizando para ello la técnica de "Proceso de razonamiento lógico". Normalmente suelen estar originadas por (1) el comportamiento, (2) proceso de decisión y (3) por el proceso de planificación y control.
- Identificar la limitación del sistema:
Internas: capacidad de máquinas y recursos.
Externas: las cuales las establece el mercado (precio, calidad, plazos de entrega,...).
Físicas: Internas y externas.
Políticas: regla de decisión o conceptos equivocados o erróneos. Éstas hay que eliminarlas utilizando para ello la técnica de "Proceso de razonamiento lógico". Normalmente suelen estar originadas por (1) el comportamiento, (2) proceso de decisión y (3) por el proceso de planificación y control.
martes, 23 de enero de 2007
TOC. Introducción
La Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints - TOC) fue desarrollada por Eliyahu M. Goldratt a principios de los años 80 del siglo pasado. Esta teoría es una filosofía de gestión empresarial destinada a alcanzar y mejorar la meta de cualquier organización; esta meta consiste en ganar más dinero ahora y en el futuro.
Para ello, es necesario encontrar y gestionar adecuadamente el recurso limitado, o cuello de botella, que impide que la organización gane más dinero, y establece un proceso de decisión multietapa para alcanzar los mejores resultados.
En esta colección de post relacionados con este tema analizaremos los siguientes puntos:
Para ello, es necesario encontrar y gestionar adecuadamente el recurso limitado, o cuello de botella, que impide que la organización gane más dinero, y establece un proceso de decisión multietapa para alcanzar los mejores resultados.
En esta colección de post relacionados con este tema analizaremos los siguientes puntos:
- La gestión de las limitaciones
- Metodología DBR
- Inventario
- Medidas operativas
- Medidas financieras
- Fijación de precios
- Mejora de la calidad
- Comprar o fabricar
- Lotes de fabricación
Posteriormente se podrá analizar o estudiar la aplicación de la TOC a la gestión de proyectos o bien el desarrollo del proceso de razonamiento lógico, pero para empezar no está mal.
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