Huelga a la japonesa 2

Ahora habría que plantearse la siguiente pregunta ¿pasaría lo mismo en una empresa de aquí?
Mi respuesta es no. La espresas españolas no tienen unos altos índices de productividad, por lo que los procesos no son eficientes. Si las personas trabajaran más rápido harían las cosas igual de mal (o de bien) pero más deprisa. Si a eso añadimos que normalmente van "apagando fuegos" no se conseguiría el resultado inicialmente pretendido y comentado en el post anterior.
Algo tiene de positivo el estar desorganizado, las huelgas salen más baratas por no tener que pagar por un trabajo no deseado.

Huelga a la japonesa

A muchos empresarios y gerentes les gustaría que sus trabajadores les hicieran una huelga a la japonesa, sin ser conscientes, tanto los trabajadores como los empresarios de las nefastas consecuencias que conllevaría.

Imaginemos un entorno de producción ajustada y sincronizada, en el que se mantienen bajos niveles de stock; materia prima, de trabajo en curso y material terminado ya que utilizan un sistema de gestión basado en KANBAN. Los cambios de partida no consumen grandes recursos ya que se ha implantado un programa SMED y la calidad de los artículos es óptima. Las averías en máquina son mínimas pues hace tiempo que se ha estado realizanzo un mantenimiento preventivo de los equipos, sin olvidar tampoco a los proveedores que realizan sus entregas en la fecha indicada con la calidad acordada, vamos que todo va como la seda.

Ahora imaginemos que los trabajadores que se ponen a trabajar "a destajo", ¿qué pasará entonces?
El producto terminado empieza a aumentar, no me cabe en los almacenes, y se me presentan dos alternativas:

1. Los trabajadores paran, con el coste de estar pagando por no hacer nada.


2. Empiezo a introducir material en el sistema para que nadie pare.

La más interesante parece la segunda opción, así que llamo a todos los proveedores para que me empiecen a servir material en cuento lo tengan. Empiezo a fabricar material que no necesito, pues la demanda no es lo suficientemente grande, y lleno mis almacenes. Hablo con el vecino y ante mi desesperación me cede una parte de su almacén a un módico precio.
Los proveedores empiezan a traer material pero sin coordinación, ya que hacen lo que pueden. Comienzo a introducir en la línea todo lo que se puede transformar en algo con lo que aumento el WIP (work in progress o trabajo en curso). Esto empieza a ser un desastre. Finalmente tengo a todo el mundo haciendo cosas que no necesito en lugares en que no debería de estar. Aunque he hecho tarjetas KANBAN por doquier el movimento del material es lento y errático, ya que depende de la llegada de éste de los proveedores. Igual me habría interesado la primera opción desde un principio, ahora que lo pienso...

¿Sabíais que...

Es curioso pero resulta que Henry Ford no fue el primero en untilizar la producción en serie ni la utilización de piezas intercambiables (estandarización), aunque se llevó la gloria, como tantos otros.
Se debe inicialmente a Phelp Singer, que tenía cinco mujeres y dieciocho hijos, aunque este dato no es relevante, y a su socio Edwin Clark que crearon la marca SINGER de máquinas de coser, y que con una campaña de márketin y una política de ventas desconocida hasta la fecha lograron hacerse millonarios. No todos los ejemplos deben morir en el Ford T, aunque sea negro, digo yo.

Simbología de los cursogramas

Para hacer constar en un cursograma las actividades constitutivas a una tarea, trabajo o proceso se emplean los 5 símbolos siguientes que permiten, con suma claridad, lo que sucede en el proceso que se quiere estudiar:

OPERACIÓN: Indica las principales fases del proceso, trabajo o tarea. La pieza o elemento de que se trate cambia durante la operación.

INSPECCIÓN: Inspección de la cantidad o calidad.

TRANSPORTE: Indica el movimiento de material, equipo o trabajadores.

DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA: Demora en la realización de las tareas, abandono temporal y no registrado de cualquier elemento hasta que se necesite.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE: Almacenamiento de material que nececesita de una autorización para su gestión.

Improductividad

En el post anterior indiqué muy por encima los tiempos suplementarios que ahondan en la improductividad o falta de ineficiencia en los procesos productivos. Ahora entraré en más detalle en cada uno de ellos:
El contenido suplementario de trabajo que se lleva a cabo a la hora de realizar un trabajo puede deberse a:

• Mal diseño o cambios frecuentes del mismo.


• Utilización inadecuada de los materiales.
  
• Deficiente control de calidad o empleo de estándares o normas de calidad erróneas.
  
• Mala disposición del lugar de trabajo layout que origina la realización de movimientos innecesarios.
  
• Inadecuada manipulación de los materiales, no utilizando los medios adecuados o no adaptados a la actividad.
  
• Interrupciones frecuentes debido al paso de un producto a otro como consecuencia de una inadecuada planificación y control de la producción.
  
• Existencia de métodos ineficaces de trabajo por falta de estudio o interés.
  
• Deficiente control del almacén e inventario por una deficiente planificación de las existencias. También está relacionado con el paso en producción de un artículo a otro.
  
• Ausencia de control preventivo sobre máquinas y equipos producen frecuentes averías y paros en la producción.
  
• Absentismo y retrasos por una deficiente o inexistente política de personal o de RR.HH.
  
• Mala ejecución de las tareas por una deficiente capacitación, formación y adiestramiento de los trabajadores.
  Malas políticas de mejora y preservación de la salud de los trabajadores.

El tiempo del trabajo

El tiempo que se destina a trabajar no todo él es tiempo productivo o básico, si no que hay una parte que es improductivo. este tiempo improductivo se puede dividir en:

• Contenido de trabajo adicional: a causa de un mal diseño del producto o de una mala utilización de los materiales. También imputable a métodos manufactureros, productivos u operativos ineficientes.


• Tiempo improductivo: imputable a los recursos humanos.

MRP II

El sistema de planificación de materiales MRP considera la capacidad de los recursos ya sean humanos o técnicos, infinita. El sistema MRP-II (Manufacturing Resource Planning) solventa este problema debiéndose controlar:

• Tabla de lanzamiento de órdenes. Resumen de las órdenes creadas a partir del MRP para un periodo de tiempo determinado.
  
• Tabla de capacidades (BOC - Bill of Capacity). Se plasma los requerimientos de capacidad para cada producto o componente.
  
• Planificación de las necesidades de capacidad (CRP) en la que se compara las necesidades de capacidad con las capacidades de cada uno de los recursos. En el caso de que no haya capacidad se modoficará el Plan Maestro de Producción.

SYNCHRO

Cuando se combinan el sistema MRP y el kanban se obtiene el Synchro. El sistema MRP se encarga de la planificación global (Plan Maestro de Producción) y de los aprovisionamientos, el kanban por el contrario de la gestión interna del proceso productivo.

KANBAN

Otro sistema de gestión de materiales es el kanban es cual se da en entornos productivos que trabajan con la filosofía JIT (Justo a Tiempo - Just in Time).
Kanban significa en japonés letrero o placa de señales, y son utilizadas para solicitar al proceso anterior un determinado número de materiales o componenetes.
Existen dos tipos de tarjetas:

• Kanban de producción: cantidad que se ordena fabricar para reponer el consumo de un determinado material. Se clasifican a su vez en Kanban de producción y Kanban de señal.
  
• Kanban de transporte: indican las piezas a mover. Se clasifican a su vez en Kanban de proveedor y Kanban de fáfrica.

A diferencia de un sistema de fabricación que funcione bajo un MRP, un sistema kanban trabaja con necesidades una vez han sido confirmadas y aprobadas.

Funciones del kanban:

1. Proporcionar información de recogida de piezas y órdenes de trabajo.
   
2. Eliminar el despilfarro del exceso de producción.
   
3. Incremento del control visual.
   
4. Promover la mejora.

MRP

El sistema MRP significa planificación de las necesidades de materiales (Material Requirement Planning) y es un sistema de gestión de materiales (planificación y envío) para conseguir que la producción se adapte a la demanda de artículos.
El sistema parte de un Plan Maestro de Producción (PMP) y a partir de él van calculándose las necesidades de materiales y componentes.
Partiendo de la planificación de los materiales terminados se desciende por la estructura de los artículos para conocer el número de componentes, subcomponentes y materias primas necesarias para cumplir con las necesidades, ya sean estas previsiones, pedidos en firme, etc.
Actúa según la filosofía push consistente en que las necesidades son cubiertas antes de que se produzcan. Para implantar un MRP es necesario conocer:

• Lista de materiales (Bill of Materials) BOM, es la estructura de cada uno de los componentes.
  
• Stock de materiales.
  
• Tiempos de entrega de proveedores, tamaños de lote y el punto de pedido.

Una de desperdicios

Existen siete tipos de desperdicios que cualquier organización debe reducir o eliminar para introducir mejoras en la fabricación y son:

• Desperdicio por exceso de producción. Fabricación de componentes que el mercado no demanda, sobre todo en épocas de baja demanda. Requiere manipulación adicional de materiales, espacio, inversiones, personal, papeleo, etc.
  
• Desperdicio por tiempo de espera. Debe de hacer que salga a la luz para adoptar la correspondientes medidas correctoras, como ventaja indicar que es muy fácil de detectar.
  
• Desperdicio de transporte. Transporte y doble y triple manipulación correspondiente a una deficiente gestión de los materiales o layouts mal diseñados.
  
• Desperdicio de proceso. Mano de obra adicional, deficiente diseño, mantenimiento inadecuado de máquinas.
  
• Desperdicio de existencias. Relacionado con el desperdicio por exceso de producción. Desechar productos obsoletos, no producir artículos que no se necesiten, no comprar o transportar lotes grandes y fabricar en pequeños lotes aunque se realicen más cambios.
  
• Desperdicio de movimientos. Debe eliminarse todo el tiempo que no añade valor al producto. MOVER ≠ TRABAJAR
  
• Desperdicio por defectos en los productos. Clientes que reciben productos no conformes, parones de trabajadores en la línea que esperan productos conformes, desmontaje de artículos para reutilzar componentes, nuevas piezas para montar, etc.
  

Valoración del personal

Bajo este epígrafe se establece la premisa de que "pagar al que más trabaja, rinde o produce". Los sistemas de remuneración se clasifican en:

DESTAJO
Destinado especialmente a trabajadores con bajo salario base. El trabajador percibe una cantidad de dinero por cada trabajo correctamente efectuado.

S=n×p

donde S es la retribución, n el número de unidades de obra producidas y p el precio fijado.
Existe otra modalidad que es el destajo por tiempo en el cual se establece un tiempo para realizar una unidad de obra.

S=s×T

donde s es el salario/hora y T el tiempo establecido para realizar la obra.

PRIMAS DE PRODUCTIVIDAD
Ahorro de tiempo se expresa como el tiempo realmente ocupado más el tiempo ahorrado.

S=st+s(T-t)

donde t es el tiempo realmente invertido. Variaciones de la fórmula anterior se tienen las fórmulas de Towne, Hasly y Rowan.
Trabajo por puntos en el cual se valora el trabajo efectuado en unidades convencionales llamadas puntos.

S=st+mk

donde m son los puntos realizados que sobrepasan los concertados y k el valor de cada punto (€).

Como podeis ver estos sistemas están prácticamente obsoletos y ya no se utilizan, ya que la calidad de los productos, en muchos casos está en contraposición a ellos, pues se necesita inspeccionar los productos fabricados.

Valoración de tareas

Hoy haré un pequeño paréntesis y dejaremos la explicación de los conceptos de la TOC y hablaré de la valoración de las tareas.
El hecho de que haya puestos "buenos" y "malos" es conocido por los trabajaores de cualquier organización. Hay tareas que todo el mundo está dispuesto a realizar pero hay otras que entrañan unos problemas añadidos. Por esta razón deberían valorarse las tareas y establecer políticas retributivas estableciendo criterios objetivos, válidos y fiables, en pocas palabras, igualando los puestos de trabajo.
La retribución salarial de un trabajador está compuesta de:

• Salario base: que es el dinero que percibe por el mero hecho de pertenecer a la empresa.


• Valor de la tarea: en la cual se valora la complejidad o dificultad de la tarea.


• Valoración del personal: se premia a aquel trabajador que más y mejor realiza su trabajo.


• Mérito: bonificación de las aptitudes de los trabajadores.

El problema se centra principalmente en la valoración de las tareas y en la remuneración por la cantidad de trabajo realizado.
En una primera aproximación me centraré en detallar los tipos de primas más comunes y cómo se calculan.

Reingeniería

En el post anterior comentaba el proceso de mejora continua. Experimentar un cambio de forma limitada y evaluar los resultados para abrazar el nuevo cambio o bien desecharlo.
Michael Hammer y James Champy introdujeron el concepto de reingeniería en su libro de 1993 "Reengineering the Corporation" (Reingeniería de la empresa). La reingeniería la definen como «revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez».

• Fundamental: Conocer cómo funciona la compañía
• Radical: No hacer cambios superficiales, llegar a la raíz del problema.
• Espectacular: No alcanzar mejoras mínimas o marginales. Lograr grandes incrementos.
• Procesos: Orientarse a procesos y no a tareas u operaciones.

Así que cada cual elija cual de los dos caminos quiere seguir, pero una cosa queda clara; para seguir en el mercado y continuar en el futuro es necesario cambiar, poco a poco o radicalmente que cada uno elija.

Productividad

Hay muchos artículos en prensa referente a la productividad de las empresas españolas en el contexto actual de globalización. Es muy fácil echar la culpa a todo lo que viene de fuera, pero hay que indicar que todos esos productos están en el resto de países y sus economías siguen creciendo.
¿Por qué en España parece influir más que en el resto?
Sólo hay que ver en qué situación nos encontrábamos hace 20 años. El Muro de Berlín todavía estaba en pie y los países del este estaban bajo el Telón de Acero. El único país desarrollado en Asia era Japón. ¿Qué hacía España? Fabricar productos con costes más bajos porque tenía costes salariales más reducidos que el resto de los países de su entorno. Todo cambió y ¿qué pasó? que se siguió como si nada. Nuestra renta fue creciendo, consiguientemente los productos que fabricábamos también se encarecieron y ¿los procesos de fabricación se mejoraron?
La tendencia era que si había funcionado en el pasado, tendría que seguir funcionando y la realidad es dura, pero eso no es así.
Cada vez las series se acortan y los ciclos de vida de los artículos se reducen, por lo que llenar los almacenes es un riesgo (obsolescencia, falta de liquidez, aumento de costes, etc.) que no se puede permitir. Pero cuando se habla de realizar series cortas los costes suben ¿por qué?
Los japoneses lo llevan haciendo 50 años, igual es su forma de hacer las cosas, y les ha ido bastante bien.
El principal problema, desde mi punto de vista, es la formación y capacitación de los trabajadores, encargados y supervisores. Se necesita personal que conozca los procesos de fabricación y trabajo del mismo sector como ajenos, las máquinas y herramientas con las que se trabaja, incluidas las informáticas, y establecer un plan de mejora.
Hay que indicar que el 85% de las empresas tienen menos de 20 trabajadores y están limitadas en recursos pero es necesario invertir en formación para sobrevivir. Se confunde esta inversión con la inversión en equipos que abaraten el proceso, pues trabajan más rápido, pero ¿cómo influye esta nueva adquisición en el resto del proceso?¿Ese aumento de velocidad en la fabricación se traduce en un mismo aumento de la facturación?
En breve comenzaremos ha detallar las herramientas necesarias para mejorar los procesos de fabricación.