¿Cuántos kanbans necesito?

En un sistema JIT se puede determinar el número de tarjetas kanban necesarias mediante la siguiente expresión:

Nº kanbans=Output diario×(p. ejecución+m. de seguridad)
Capacidad del palet.

Output diario=Output mensual/días de trabajo al mes
Plazo de ejecución=Plazo de ejecución de fabricación (tiempo de proceso+tiempo de retención)+plazo para la recuperación de los kanban.
Margen de seguridad=Cero días o los menos días posibles.
Capacidad del palet=Intentar mantener pequeña la capacidad del palet e incrementar el número de entregas.

Coste estándar

El coste estandar apareció hace aproximadamente 100 años consistente en el establecimiento de previsiones de aquellos costes unitarios en los que se deberá incurrir para lograr los objetivos fijados.
Pues eso, hace 100 años estaban bien pero ahora con la cantidad de costes indirectos existentes y los errores cometidos en su imputación es como intentar matar moscas a cañonazos. Con las actuales subidas de materia prima, petróleo, metales, energía, cartón, etc., yo no sé para que sirve pues te sales de presupuesto.
Desde mi humilde punto de vista es un sistema que constriñe la implantación de mejoras que conlleven a la reducción de costes pues el principal objetivo reside en alcanzar el estándar, y como es tan fácil de calcular... y hay tan poca variabilidad...

Shish-kabob

Bajo esta denominación se concreta la fabricación por lotes destinada a la obtención de altas eficiencias locales minimizando así los tiempos de cambio de un modelo a otro. Esto origina la existencia de altos inventarios con tiempos de ciclo más largos y mayor necesidad de transporte.

Filosofía de producción
Producir lo que es fácil de hacer, cuando es fácil y en las cantidades fáciles de hacer.
Método de producción
Grandes lotes para reducir los tiempos e cambio.
Enfoque sobre eficiencia
No existe interconexión entre recursos, buscándose únicamente la máxima eficiencia local.
Enfoque respecto a las máquinas
Se necesitan máquinas muy rápidas y costosas para gestionar grandes lotes.
Stocks y plazos de fabricación
Grandes lotes implica grandes tiempos de procesado de los lotes con lo que se consiguen altos lead times.

Huelga a la japonesa 2

Ahora habría que plantearse la siguiente pregunta ¿pasaría lo mismo en una empresa de aquí?
Mi respuesta es no. La espresas españolas no tienen unos altos índices de productividad, por lo que los procesos no son eficientes. Si las personas trabajaran más rápido harían las cosas igual de mal (o de bien) pero más deprisa. Si a eso añadimos que normalmente van "apagando fuegos" no se conseguiría el resultado inicialmente pretendido y comentado en el post anterior.
Algo tiene de positivo el estar desorganizado, las huelgas salen más baratas por no tener que pagar por un trabajo no deseado.

Huelga a la japonesa

A muchos empresarios y gerentes les gustaría que sus trabajadores les hicieran una huelga a la japonesa, sin ser conscientes, tanto los trabajadores como los empresarios de las nefastas consecuencias que conllevaría.

Imaginemos un entorno de producción ajustada y sincronizada, en el que se mantienen bajos niveles de stock; materia prima, de trabajo en curso y material terminado ya que utilizan un sistema de gestión basado en KANBAN. Los cambios de partida no consumen grandes recursos ya que se ha implantado un programa SMED y la calidad de los artículos es óptima. Las averías en máquina son mínimas pues hace tiempo que se ha estado realizanzo un mantenimiento preventivo de los equipos, sin olvidar tampoco a los proveedores que realizan sus entregas en la fecha indicada con la calidad acordada, vamos que todo va como la seda.

Ahora imaginemos que los trabajadores que se ponen a trabajar "a destajo", ¿qué pasará entonces?
El producto terminado empieza a aumentar, no me cabe en los almacenes, y se me presentan dos alternativas:

1. Los trabajadores paran, con el coste de estar pagando por no hacer nada.


2. Empiezo a introducir material en el sistema para que nadie pare.

La más interesante parece la segunda opción, así que llamo a todos los proveedores para que me empiecen a servir material en cuento lo tengan. Empiezo a fabricar material que no necesito, pues la demanda no es lo suficientemente grande, y lleno mis almacenes. Hablo con el vecino y ante mi desesperación me cede una parte de su almacén a un módico precio.
Los proveedores empiezan a traer material pero sin coordinación, ya que hacen lo que pueden. Comienzo a introducir en la línea todo lo que se puede transformar en algo con lo que aumento el WIP (work in progress o trabajo en curso). Esto empieza a ser un desastre. Finalmente tengo a todo el mundo haciendo cosas que no necesito en lugares en que no debería de estar. Aunque he hecho tarjetas KANBAN por doquier el movimento del material es lento y errático, ya que depende de la llegada de éste de los proveedores. Igual me habría interesado la primera opción desde un principio, ahora que lo pienso...

¿Sabíais que...

Es curioso pero resulta que Henry Ford no fue el primero en untilizar la producción en serie ni la utilización de piezas intercambiables (estandarización), aunque se llevó la gloria, como tantos otros.
Se debe inicialmente a Phelp Singer, que tenía cinco mujeres y dieciocho hijos, aunque este dato no es relevante, y a su socio Edwin Clark que crearon la marca SINGER de máquinas de coser, y que con una campaña de márketin y una política de ventas desconocida hasta la fecha lograron hacerse millonarios. No todos los ejemplos deben morir en el Ford T, aunque sea negro, digo yo.

¿Sabíais que...

El químico alemán Justus von Liebig trabajando en su laboratorio estudiando la vegetación y las cosechas descubrió la ley de plantación de las cosechas. La "ley de los mínimos" afirma que la producción de una cosecha está determinada por cualquiera de los elementos nutritivos naturales que contenga en menor cantidad.
Tuvieron que pasar 100 años para que a alguien se le ocurriera algo similar a nivel de gestión de la producción. Más vale tarde que nunca.

Simbología de los cursogramas

Para hacer constar en un cursograma las actividades constitutivas a una tarea, trabajo o proceso se emplean los 5 símbolos siguientes que permiten, con suma claridad, lo que sucede en el proceso que se quiere estudiar:

OPERACIÓN: Indica las principales fases del proceso, trabajo o tarea. La pieza o elemento de que se trate cambia durante la operación.

INSPECCIÓN: Inspección de la cantidad o calidad.

TRANSPORTE: Indica el movimiento de material, equipo o trabajadores.

DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA: Demora en la realización de las tareas, abandono temporal y no registrado de cualquier elemento hasta que se necesite.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE: Almacenamiento de material que nececesita de una autorización para su gestión.

Improductividad

En el post anterior indiqué muy por encima los tiempos suplementarios que ahondan en la improductividad o falta de ineficiencia en los procesos productivos. Ahora entraré en más detalle en cada uno de ellos:
El contenido suplementario de trabajo que se lleva a cabo a la hora de realizar un trabajo puede deberse a:

• Mal diseño o cambios frecuentes del mismo.


• Utilización inadecuada de los materiales.
  
• Deficiente control de calidad o empleo de estándares o normas de calidad erróneas.
  
• Mala disposición del lugar de trabajo layout que origina la realización de movimientos innecesarios.
  
• Inadecuada manipulación de los materiales, no utilizando los medios adecuados o no adaptados a la actividad.
  
• Interrupciones frecuentes debido al paso de un producto a otro como consecuencia de una inadecuada planificación y control de la producción.
  
• Existencia de métodos ineficaces de trabajo por falta de estudio o interés.
  
• Deficiente control del almacén e inventario por una deficiente planificación de las existencias. También está relacionado con el paso en producción de un artículo a otro.
  
• Ausencia de control preventivo sobre máquinas y equipos producen frecuentes averías y paros en la producción.
  
• Absentismo y retrasos por una deficiente o inexistente política de personal o de RR.HH.
  
• Mala ejecución de las tareas por una deficiente capacitación, formación y adiestramiento de los trabajadores.
  Malas políticas de mejora y preservación de la salud de los trabajadores.

El tiempo del trabajo

El tiempo que se destina a trabajar no todo él es tiempo productivo o básico, si no que hay una parte que es improductivo. este tiempo improductivo se puede dividir en:

• Contenido de trabajo adicional: a causa de un mal diseño del producto o de una mala utilización de los materiales. También imputable a métodos manufactureros, productivos u operativos ineficientes.


• Tiempo improductivo: imputable a los recursos humanos.

MRP II

El sistema de planificación de materiales MRP considera la capacidad de los recursos ya sean humanos o técnicos, infinita. El sistema MRP-II (Manufacturing Resource Planning) solventa este problema debiéndose controlar:

• Tabla de lanzamiento de órdenes. Resumen de las órdenes creadas a partir del MRP para un periodo de tiempo determinado.
  
• Tabla de capacidades (BOC - Bill of Capacity). Se plasma los requerimientos de capacidad para cada producto o componente.
  
• Planificación de las necesidades de capacidad (CRP) en la que se compara las necesidades de capacidad con las capacidades de cada uno de los recursos. En el caso de que no haya capacidad se modoficará el Plan Maestro de Producción.

Las 5 S

Seiri (arreglo apropiado)
Distinguir claramente entre lo que se necesita y se guarda y lo que no se necesita y se retira.
Seiton (orden)
Organizar el modo de guardar las cosas necesarias, haciendo más fácil para cada uno encontrarlas y usarlas.
Seiso (limpieza)
Tener los suelos absolutamente limpios y mantener las cosas aseadas y en orden.
Seiketsu (estado de limpieza o pureza)
Mantener el seiri, seiton y seiso.
Shitsuke (disciplina)
Hacer un hábito estable del mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos.

SYNCHRO

Cuando se combinan el sistema MRP y el kanban se obtiene el Synchro. El sistema MRP se encarga de la planificación global (Plan Maestro de Producción) y de los aprovisionamientos, el kanban por el contrario de la gestión interna del proceso productivo.

KANBAN

Otro sistema de gestión de materiales es el kanban es cual se da en entornos productivos que trabajan con la filosofía JIT (Justo a Tiempo - Just in Time).
Kanban significa en japonés letrero o placa de señales, y son utilizadas para solicitar al proceso anterior un determinado número de materiales o componenetes.
Existen dos tipos de tarjetas:

• Kanban de producción: cantidad que se ordena fabricar para reponer el consumo de un determinado material. Se clasifican a su vez en Kanban de producción y Kanban de señal.
  
• Kanban de transporte: indican las piezas a mover. Se clasifican a su vez en Kanban de proveedor y Kanban de fáfrica.

A diferencia de un sistema de fabricación que funcione bajo un MRP, un sistema kanban trabaja con necesidades una vez han sido confirmadas y aprobadas.

Funciones del kanban:

1. Proporcionar información de recogida de piezas y órdenes de trabajo.
   
2. Eliminar el despilfarro del exceso de producción.
   
3. Incremento del control visual.
   
4. Promover la mejora.

MRP

El sistema MRP significa planificación de las necesidades de materiales (Material Requirement Planning) y es un sistema de gestión de materiales (planificación y envío) para conseguir que la producción se adapte a la demanda de artículos.
El sistema parte de un Plan Maestro de Producción (PMP) y a partir de él van calculándose las necesidades de materiales y componentes.
Partiendo de la planificación de los materiales terminados se desciende por la estructura de los artículos para conocer el número de componentes, subcomponentes y materias primas necesarias para cumplir con las necesidades, ya sean estas previsiones, pedidos en firme, etc.
Actúa según la filosofía push consistente en que las necesidades son cubiertas antes de que se produzcan. Para implantar un MRP es necesario conocer:

• Lista de materiales (Bill of Materials) BOM, es la estructura de cada uno de los componentes.
  
• Stock de materiales.
  
• Tiempos de entrega de proveedores, tamaños de lote y el punto de pedido.

Una de desperdicios

Existen siete tipos de desperdicios que cualquier organización debe reducir o eliminar para introducir mejoras en la fabricación y son:

• Desperdicio por exceso de producción. Fabricación de componentes que el mercado no demanda, sobre todo en épocas de baja demanda. Requiere manipulación adicional de materiales, espacio, inversiones, personal, papeleo, etc.
  
• Desperdicio por tiempo de espera. Debe de hacer que salga a la luz para adoptar la correspondientes medidas correctoras, como ventaja indicar que es muy fácil de detectar.
  
• Desperdicio de transporte. Transporte y doble y triple manipulación correspondiente a una deficiente gestión de los materiales o layouts mal diseñados.
  
• Desperdicio de proceso. Mano de obra adicional, deficiente diseño, mantenimiento inadecuado de máquinas.
  
• Desperdicio de existencias. Relacionado con el desperdicio por exceso de producción. Desechar productos obsoletos, no producir artículos que no se necesiten, no comprar o transportar lotes grandes y fabricar en pequeños lotes aunque se realicen más cambios.
  
• Desperdicio de movimientos. Debe eliminarse todo el tiempo que no añade valor al producto. MOVER ≠ TRABAJAR
  
• Desperdicio por defectos en los productos. Clientes que reciben productos no conformes, parones de trabajadores en la línea que esperan productos conformes, desmontaje de artículos para reutilzar componentes, nuevas piezas para montar, etc.
  

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión

Hoy toca comentar este libro que para mí es el mejor en la descripción y el manejo de los conceptos desarrollados en la TOC. Incluye ejemplos de aplicación de la contabilidad TOC para la toma de decisiones, algo raro de ver, y sobre todo su increíble precio. En este enlace podéis ver el índice del libro que es muy completo.
Título: La Teoría de las Limitacioes en la Contabilidad de Gestión.
Ponente: Jose Luís Iglesias Sánchez.
Editorial: AECA
Año Publicación: 2000 (Español).

Programación Lineal vs TOC

Utilizando la herramienta Solver de la hoja de cálculo Excel, se obtiene el siguiente resultado:
A = 1.130 uds.
B = 115 uds.
C = 113 uds.
D = 113 uds.
Con un beneficio de $5.196.
El recurso limitado es el recurso W ya que consume los 31.680 minutos.
Según el autor se obtiene A = 1.131 uds., B = C = D = 113 uds. con un beneficio de $5.188. Aunque la diferencia es de $8 y sobran 20 minutos de limitación el resultado es muy aproximado, si se repite con el resto de los problemas planteados en el resto de la bibliografía los resultados coinciden.
Esto se debe a que al identificar la limitación y explotarla al máximo será un punto del contorno de la región factible, que no tiene que coincidir con el óptimo de la PL. Por esta razón la PL puede alcanzar mejores resultados al maximizar la función objetivo (Throughput), nunca peores que la TOC. De ahí que Goldratt arremeta contra la PL, él no tiene porqué obtener el mejor resultado al problema planteado.

Programación Lineal vs TOC

Indiquemos la resolución del problema anterior según la PL.

F.O. max z=12A+10B+12C+10D-12.000

Restricciones:
Recurso V: 15A+15B+5C+5D≤31.680
Recurso W: 20A+20B+30C+30D≤31.680
Mercado:
A≤10B B≤10A C≤10A D≤10A
A≤10C B≤10C C≤10B D≤10B
A≤10D B≤10D C≤10D D≤10C
No negatividad: A, B, C, D ≥0
Con A, B, C, D enteros.

donde el margen de contribución se calcula como sigue:
MC_A=MC_C=$30-$3-$5-$10=$12
MC_B=MC_D=$32-$7-$5-$10=$10
y el número de minutos al mes: 60*24*22=31.680 min

TOC vs Programación Lineal

Goldratt arremete contra la Programación Lineal, indicando que presenta una serie de problemas; el primero que no posee todos los datos para la resolución de conflictos, y el segundo, que antepone un conjunto de ecuaciones matemáticas a la capacidad de la mente humana.
Yo creo que cualquier problema de la TOC se puede resolver utilizando la PL y el principal escollo que presenta es que obtiene iguales o mejores resultados que empleando la TOC, por eso sencillamente la critica.
Independientemente de la metodología utilizada, la capacidad de la mente humana está por encima de las herramientas utilizadas, por lo que hay que utilizar siempre la cabeza se emplee TOC, JIT, MRP o la PL. Estas herramientas dan soluciones a los problemas planteados y ayudan a la toma de decisiones, no tienen porqué ser la decisión en sí misma.

Vayamos con un problema propuesto en La Carrera:
Dos recursos el V y W producen los artículos A, B, C y D, trabajando 3 turnos (24 horas durante 5 días/semana, 22 días/mes). Se vende todo lo que se produce pero un producto no puede superar las ventas en más de 10 veces la cantidad de otro. Los gastos de operación ascienden a $12.000/mes.
¿Cuál será el beneficio neto en un mes?